SECTION 1 : la structuration des organisations

A. Spécialiser, coordonner, de la structure en étoile à la structure divisionnelle

1. Structure en étoile

Cas d’une micro-entreprise qui se développe et se transforme en un groupe d’imprimerie et d’archivage numérique. Crise du secteur dans les années 80, de nombreuses entreprises ont fait faillite. Exemple de l’entreprise A, qui se retrouve à 5 employé-e-s : deux étudiants qui font des livraisons, une secrétaire, un patron, un apprenti. Dans la structure en étoile, on a que deux niveaux hiérarchiques : le patron, et ses collaborateurs. La coordination se fait principalement par supervision directe.

2. Structure fonctionnelle

L’entreprise marche, on passe à 30 ou 40 personnes. On ne peut pas garder cette organisation-là, le patron ne peut pas tout coordonner. On va alors mettre les personnes recrutées sous l’autorité de personnes déjà en place, qui deviendront manager. A partir d’au moins 3 niveaux hiérarchique (patron-ne, manager, employé-e-s) on parle de structure fonctionnelle. On va alors avoir le service commercial, le service atelier, service livraison… Quand les services grossissent on les appelle fonction, et chaque fonction sera organisée en service.

Quand l’entreprise grandit encore on éclate la fonction administration générale en fonctions RH, administration, financière. Plus l’entreprise grandit et plus on introduira de procédures écrites pour que chacun-e sache quoi faire.

3. Structure divisionnelle

Le directeur de l’entreprise A décide de se lancer dans une autre activité, l’archivage numérique (métier différent de l’imprimerie). On dit que l’entreprise se diversifie dans l’archivage numérique. Il vaut mieux séparer les activités très différentes.

On réorganise l’entreprise en divisions, on change de structure. On instaure une division imprimerie (l’ancienne entreprise) et une division archivage numérique. On garde éventuellement une fonction administration générale, commune aux deux activités (ou seulement une fonction financière qui reste centralisée, qui nécessite les mêmes compétences quelque soit la façon dont sont utilisés les fonds, et on éclate en revanche la fonction RH etc). On met donc deux directeur-ices de division spécialisé-e-s, qui ne se focaliseront que sur leur division.

Chaque division est ensuite elle-même organisée en fonctions : commerciales, production, administration, etc. Donc dans une structure divisionnelle on a des divisons (parfois une grande fonction a part) et chaque division est organisée en fonctions.

On emploi le mot division pour désigner une partie de l’entreprise dédiée a un type de produits ou un type de clients particuliers (électroménager / ordinateurs)
Au contraire on emploie le mot fonction pour désigner une partie de l’entreprise dédiée a un type de tâche particulier (financement).

4. Structure matricielle

Ici département est synonyme de fonctions et chantiers de divisions. Dans le secteur BTP jusque dans les années 70 on était incapables de livrer les chantiers à temps, et les clients imposaient des pénalités très lourdes. Dans ces entreprises, lorsqu’un chantier était en retard et un autre à jour, on piquait des employés et du matériel sur le chantier à jour. On inventa ensuite la structure matricielle : on a un-e responsable pour chaque département et un-e responsable pour chaque chantier, de même niveau hiérarchique (plus de « vol » d’employé-e-s sous prétexte qu’on est plus en retard ailleurs). On va offrir de grosses primes au responsable de chantier si les délais sont respectés.

Dans chaque case, on a un-e sous-directeur-ice : par exemple Mr. Dupont responsable du matériel pour le chantier Macao. Il a deux responsables de haut niveau : la responsable du département matériel basé à Paris, et le chef de chantier basé à Macao. Un indicent survient : deux pelles mécaniques tombent en panne. Il cherche à louer des pelles mécaniques, mais ils n’en trouve pas avec la certification qualité ISO9002 (certification qualité), or l’entreprise interdit de louer à un loueur qui n’a pas cette certification (car un des arguments de vente du groupe est d’avoir moins d’accidents que les autres groupes de BTP). Le chef de chantier lui demande alors de louer des pelles non-certifiées, mais si ça se sait à Paris, Dupont perdra son boulot. La structure matricielle est ici source de conflits, de blocages entre directeurs de fonction et directeur de division. Dupont ne peut s’en sortir qu’en obtenant un ordre écrit du chef de chantier et en l’envoyant à la responsable du matériel à Paris, qui refusera. Parce qu’elles sont sources de conflits, les structures matricielles ont en général été abandonnées, sauf dans le BTP car cela résous les problèmes de délai. Il faut alors trouver le moyen de dépasser ce problème de conflits entre responsables fonctionnels et responsables de chantiers.

De gros efforts vont alors être fait :

  • Développement d’un esprit de collaboration très fort : il faut accepter une forte mobilité géographique et de types de responsabilités en cours de carrière. Si je veux devenir cadre supérieur fonctionnel, je dois avoir fait de nombreux chantiers à l’étranger, ce qui permet d’avoir une meilleure compréhension de façon à ce que les réponses du bureau soient adoptées à chaque situation réelle
  • Organisation de voyages fréquents : les directeurs-ices fonctionnels devront visiter au moins une fois par an chaque chantier. De même les responsables de chantiers viennent quelques jours au siège par an pour des réunions de travail avec les directeurs-ices fonctionnels, concernant le chantier
  • Mise en place d’outils : par exemple identification dans le monde entier des loueurs certifiés ISO9002, négociation avec chacun d’eux, et constitution d’une base de donnée de ces loueurs. Parfois constitution d’une équipe pour aider les loueurs à devenir certifiés ISO9002.
  • Écarter les collaborateurs-ices à personnalité conflictuelle

Aujourd’hui on trouve ces structures dans les grands groupes de BTP, les grandes agences de publicité et dans les hôpitaux. La structure matricielle ne respecte pas le principe d’unicité du commandement, formalisé par Henri Fayol en 1916. Ce principe dit qu’un collaborateur donné doit à tout niveau hiérarchique au dessus de lui, avoir un et un seul supérieur.

Conclusion :
  • en étoile (spécialisation limitée et coordination par supervision directe)
  • fonctionnelle (à partir de 3 niveau ; spécialisation par fonctions càd par type de tâche, coordination par la voix hiérarchique simple)
  • divisionnelle (par type de produits ou types de clients, coordination par la voix hiérarchique simple)
  • matricielle (spécialisation double fonctions et divisions, coordination par la voix hiérarchique double)

B. Une autre approche de la structure, les travaux de Mintzberg

Partant d’une présentation originale des mécanismes de coordination, Mintzberg distingue sept formes d’organisations. Retenons pour notre part les 5 mécanismes de coordination qu’il propose dans Structures et dynamiques des organisations, 1982, Editions D’organisations.

  • l’ajustement informel (ou mutuel) caractéristique des petites équipes, des services (se répartie les tâches dans l’équipe)
  • la supervision directe, le chef coordonne ses collaborateurices en leur disant directement quoi faire, dans laquelle on peut aussi avoir de l’ajustement informel
  • standardisation des procédés : on fait toujours de la même façon (normes), codification de la procédure de travail par écrit, ce qui coordonne tout le monde. C’est massivement utilisé dans les grandes entreprises industrielles, de service, etc. Y compris dans un hôpital. Chaque personne sait ce qu’elle doit faire à tel moment.
  • standardisation des résultats : caractéristique des situations ou l’on ne sait pas standardiser par des procédés, c’est le cas dans les projets innovants par exemple lorsqu’on développe une nouvelle fusée Ariane. On décompose le projet en plusieurs sous-projets, on les coordonne en leur disant qu’ils doivent livrer le moteur de telle caractéristiques, à telle date.
  • standardisation des qualifications : c’est le cas dans les laboratoires de recherche qui changent l’objet de leurs recherches d’une période à l’autre selon les besoins des clients. Chacun, connaissant les qualifications des autres, sait ce qu’il peut en attendre > on économise donc en coordination. On va pouvoir résoudre des problèmes variées grâce aux qualifications polyvalentes.

Quelle que soit l’organisation que vous considériez, le service que vous étudiez, vous trouverez les cinq mécanismes à l’oeuvre. Mais selon l’organisation considérée, tel ou tel mécanisme va dominer.

Adhoc : faire preuve d’imagination pour résoudre un problème que l’on attendait pas, on invente une solution spécifique et peut-être nouvelle.

 

Section 2 : de l’organisation taylorienne à la production économe

A. L’approche mécaniste de l’organisation (Taylor, Fayol, Weber)

L’idée fondamentale est de toute mettre au clair dans l’organisation, de manière formalisée (par écrit), pour tout maîtriser. Pour ces auteurs, l’organisation doit être conçue et maîtrisée comme une machine, un mécanisme bien huilé. Les auteurs fondamentaux de ce courant dont entre autre Frederick Taylor (américain), Henri Fayol (français) et Max Weber (allemand).

1. Le modèle taylorien

Taylor, admis à Harvard, il abandonne ses études pour raisons de santé, puis entre comme ouvrier à la Midvale Steel. Il gravit rapidement les nombreux échelons. Il va finir par devenir ingénieur (il étudie tout en travaillant) et fonde l’OST (organisation scientifique du travail). Il publie en 1911 Principles of Scientific Management. (scientifique signifie rigoureux).

Les principales idées de ce livre :

  • il faut réaliser une étude scientifique du travail (faite par le service des méthodes) : recherche de la One best way (procédure optimisée pour réaliser tel travail, trouvée par le service des méthodes), standardisation des procédures, mais aussi des pièces et des produits (économies en gestion des stocks…)
  • division technique poussée du travail (date du 15e siècle, remplacer des ouvriers qualifiés revendicatifs, par des ouvriers non qualifiés, ou par des femmes et des enfants au 19e)
  • séparation exécution / contrôle (contexte tendu entre employeurs et employés au 19e)
  • sélection rigoureuse des travailleurs pour chaque poste
  • chronométrage : on établit des normes de temps pour un travail donné, combien de pièce doit-on travailler par heure sur chaque poste (sur la base des ouvriers « normaux »)
  • rémunération au rendement (aux pièces) (à cause des situations où les ouvriers travaillent trop lentement, comme à cause de celles ou les patrons paient trop peu leurs ouvrier-e-s)

L’OST repose sur le modèle suivant :

Les employés sont contents car ils vont gagner plus, les employeurs aussi. Avec des méthodes standardisée la qualité devrait être régulière.

Portée et limites du modèle taylorien

Les principes de Taylor, d’abord utilisés massivement aux USA puis exportés en Europe (pendant la première guerre mondiale, reconversion rapide des ouvrières textiles pour fabriquer des armes), on permis :

  • d’augmenter considérablement la productivité du travail (production par travailleur-euses ou par heure)
  • intégrer des travailleurs-euses non formés, immigrés ne parlant pas l’anglais, à la production industrielle

Mais les principes de Taylor ont été appliqué de manière excessive, ces principes ont conduit :

  • l’épuisement des travailleurs, l’augmentation du nombre d’accidents du travail et des maladies professionnelles
  • la chute de la qualité

Et en réaction à cela s’est développé une autre approche complémentaire : l’école des relations humaines.

Contrairement à une idée reçue, ce n’est pas Taylor qui a eu l’idée de la chaîne de production, mais elle a été introduite plus tard par Ford en 1923. La chaîne de production est un convoyeur qui transporte d’un poste de travail à l’autre le produit en cours de transformation : réduction des efforts physiques de manutention, des risques d’accidents, et rythme de travail objectivé imposé par la chaîne.

2. Fayol (1916) : l’Organisation administrative du Travail

Industriel français ayant dirigé une entreprise pendant 30 ans, les dirigeants d’entreprise de son époque n’avaient généralement qu’une formation technique. Il étudie le problème de la gestion et du commandement.

Pour lui l’entreprise doit appliquer des principes rigoureux, on ne peut pas continuer à travailler à l’intuition. Il ne faut pas l’appliquer que seulement dans la production qui avait retenue l’attention de Taylor, mais dans l’ensemble de l’organisation. Une des fonctions essentielles de l’entreprise est négligée : la fonction administrative au sens de management.

Fayol décrit six fonctions dans l’entreprise :

  • fonction technique (fonction production : produire, transformer)
  • fonction commerciale (acheter, vendre)
  • fonction financière (recherche et gestion des capitaux)
  • fonction sécurité (protection du personnel et des biens ; parfois juste un service au sein de la fonction administration générale)
  • fonction comptable (suivi comptable des opérations, suivi des mouvements de valeur)
  • fonction administration (ou de direction, de management, anime les équipes au travail)

Et cinq principes de base :

  • unicité et permanence du commandement
    • l’unicité : tout collaborateur à un quelconque niveau hiérarchique au dessus de lui, ne doit avoir qu’un supérieur, càd qu’une personne susceptible de lui donner des ordres (on sait à qui on doit obéir, pas d’ordre contradictoires)
    • permanence : continuité du commandement, cohérence dans le temps
  • l’unité de direction, au sens de mission de l’entreprise càd sa raison d’être : l’entreprise doit poursuivre un seul but clair et précis
  • clarté de la hiérarchie : les liaisons hiérarchiques doivent être simples et respectées de tous-tes
  • l’autorité et la responsabilité : l’autorité (=pouvoir pour l’auteur) est pour Fayol le droit de donner des ordres et le pouvoir d’exiger l’obéissance. Elle entraîne la responsabilité de celui à qui elle est confiée
  • centralisation : les informations doivent être dirigées vers le plus haut niveau hiérarchique
3. Max Weber : la bureaucratie

Pour lui l’organisation la plus efficace est l’organisation bureaucratique, qui correspond à un type de domination « légale rationnelle » (selon l’expression de l’auteur). Il dégage au cours de ses travaux, une typologie (classement selon un critère donné d’une population en différentes catégories appelées types) des organisations basée sur l’origine de l’autorité, définie comme l’aptitude à faire observer/accepter volontairement les ordres, qu’il distingue du pouvoir représentant l’attitude à forcer l’obéissance (même si les gens ne sont pas d’accord). Si une personne a du pouvoir, cela se passera mieux si elle a aussi de l’autorité. Au final on se demande ce qui légitime l’autorité.

Trois types d’organisations :

  • organisation à autorité traditionnelle : dans laquelle le leader tient son autorité du statut social dont il a hérité et l’extension de cette autorité est fixée par la coutume (féodalité) parfois codifiée par écrit
  • organisation à autorité charismatique : l’autorité est basée sur la personnalité du leader, son charisme, son rayonnement : Henry Ford, André Citroën
  • organisation bureaucratique : dans laquelle l’autorité du leader repose sur des règles formalisées, tout va reposer sur des règles écrites qui vont définir les domaines d’autorité, la façon dont elle doit s’exercer, les sanctions en cas d’abus

Caractéristiques de la bureaucratie :

  • une stricte définition des objectifs, des tâches, et de l’autorité liés à chaque poste (à qui peut-il donner des ordres, de qui peut-il recevoir des ordres), la fonction ressources humaines s’occupe de tenir à jour les fiches de poste
  • une structure hiérarchique qui contrôle tout, elle doit être conçue pour que rien ne lui échappe
  • un système cohérent de règles applicables à chaque cas particulier (système de règles en permanence mis à jour)
  • le recrutement et les promotions sont fondés sur les qualifications professionnelles, les compétences objectivement constatées

La bureaucratie est-elle le meilleur des systèmes possibles ? C’est en effet ce que pense Max Weber. C’est pour lui le meilleur système puisque tout est pensé, dans la conception de l’organisation bureaucratique, au service de la performance. Mais de nombreux auteurs (Tom BURNS, 1966 / Michel CROZIER 1973) ont souligné les limites de l’organisation bureaucratique : rigidité, lourdeur, immobilisme, conflits de pouvoir, arrogance (fonctionnaires protégés par les règles de l’organisation)…

B. L’école des relations humaines

Développée en réaction à une utilisation excessive des principes de taylor. Le chef de file de cette école est Elton MAYO, qui l’un des premiers souligne l’importance de prendre en compte la dimension humaine (psychologique) de l’individu au travail. Maslow, Herzberg, Lewin (modes de commandement) ont également apporté des contributions majeures à cette époque.

1. La contribution d’Elton Mayo

Expériences de l’usine Hawthorne (Western Eletric, Chicago) :

  • 1924 : mesure de l’effet d’une variation d’intensité de l’éclairage (ou bruit, température, degré d’humidité) sur la productivité des ouvriers (positive, même pour le groupe témoin (si je n’ai qu’un groupe je ne maîtrise pas tous les autres facteurs qui ont influé sur la maladie ; avec deux groupes, cible et témoin, soumis aux mêmes influences > on neutralise l’effet de toutes les autres variables))
  • 1927-1932 : expériences sur un groupe de 5 ouvrières (facteurs d’ambiance, pauses, salaire collectif aux pièces : effets positifs sur la productivité quelque soit le changement, même quand retour aux conditions initiales). On mesure leur productivité et on discute beaucoup avec elle.
  • Elton Mayo, professeur à Harvard, rejoint l’expérience en 1928. Il explique ce paradoxe par le fait que les opérateurs ont besoin d’échanger, ont besoin d’interactions sociales, ce que ne permet pas l’organisation taylorienne pure (qui considère cela comme du temps perdu).
  • L’expérience elle-même suscite échanges et interactions, chaque changement étant discuté, expliqué…

Portée et limites de ces résultats

  • Médiatisation forte de ces expériences
  • Expériences de rotation des tâches, résultats mitigés, puis d’enrichissement des tâches, meilleurs résultats (on s’intéresse de plus en plus à son travail)
  • Expériences ambitieuses en Suède (Volvo…) dans les années 80 : Groupes Autonomes de Production (ouvriers qualifiés), coûts de production excessivement élevés.
  • La recherche de la polyvalence des ouvriers et celle de l’ajustement mutuel dans l’atelier reprendront droit de cité avec l’introduction des flux tendus (Toyota, en gardant des coûts très bas, a progressé en qualité autant que Volvo)

Les recherches ont ensuite porté sur l’étude des besoins et de la motivation

Notamment Abraham Maslow et F. Herzberg. Aussi, D. McGregor dont on ne parlera pas, puis Kurt Lewin.

2. La contribution de Maslow

Tout individu agit parce qu’il est motivé. On appelle motivation un état psychologiquement qui pousse à agir. Pour Maslow, l’essentiel des motivations est déterminé par un ensemble de besoins hiérarchisés. Ces besoins, au nombre de 5, existent tous à l’état latent chez l’individu. Mais leur manifestation concrète est subordonnée à une distribution hiérarchisée. Les besoins de niveau supérieur ne peuvent être réellement sollicités pour motiver un collaborateur que si les besoins de niveau inférieur ont été pour lui plus ou moins satisfaits.

Les cinq types de besoin :

  • les besoins physiologiques : correspondent aux satisfactions élémentaires recherchées par tout être humain telles que manger, boire, se loger…
  • besoin de sécurité-protection : besoin de se sentir à l’abri des catastrophes et des menaces
  • besoins sociaux : liés aux processus d’identification de l’individu à un groupe, càd besoins de se sentir accepté et compris par d’autres
  • besoins égocentriques : justifiant l’estime de soi et la reconnaissance (savoir qu’on est une bonne personne, qu’on est capable de faire telle chose)
  • besoin de réalisation de soi-même, d’auto-accomplissement : traduisant le besoin de créer, de contribuer à l’action commune

3. La contribution de Herzberg

Ouvrages : The Motivation to work, 1959 et Work and the nature of man, 1966.

Il refuse le principe de la hiérarchie des besoins, il pense qu’ils peuvent être tous actifs simultanément. Il distingue les facteurs d’ambiance (d’hygiène), et lesfacteurs de motivation (d’où l’appellation théorie bi-factorielle de la motivation). Les facteurs d’ambiance, s’ils ne sont pas bons, cassent la motivation ; mais ne l’accroissent pas s’ils sont bons.

Herzberg de 1959 à 1966 découvre par enquête systématique après des salarié-e-s que les facteurs de motivation diffèrent des facteurs de démotivation, ou de frustration.

  • La motivation est liée à l’intérêt perçu du travail, aux responsabilités assumées, à la reconnaissance obtenue (des collègues, des supérieurs), aux possibilités de réalisation de soi, etc. Tout cela est lié aux actes que le salarié peut réaliser, au contenu du travail. Herzberg parle de facteurs de motivation (motivators).
  • La démotivation est liée aux facteurs d’environnement du travail quand ils ne sont pas satisfaisants : salaire, conditions de travail, facteurs d’ambiance :  Herzberg parle de « facteurs d’hygiène » ou ambiance.

Cette distinction a de très lourdes conséquences en matière de gestion de ressources humaines. Il faut veiller aux facteurs d’hygiène pour réduire les sources de frustration. Mais une amélioration sur un tel facteur sera d’un effet court sur la motivation dans le temps, et conduire surtout à désamorcer une contestation. Elle ne sera pas de nature à modifier durablement le travail. Dans tous les cas il faut être vigilant à ce qu’ils ne démotivent pas nos employé-e-s. La motivation pourra être suscitée via les facteurs de motivation recensés par Herzberg.

Salaire et motivation

Conséquences de la théorie bi-factorielle en termes de politique salariale. Un niveau de salaire trop faible sera source de frustration, donc de démobilisation au travail. Au contraire, un niveau de salaire élevé (par rapport à la concurrence par exemple) sera vite considéré comme « normal » (on se l’auto-justifie), donc pas particulièrement motivant.

La progression de rémunération sera selon les cas :

  • perçue comme une amélioration de facteur d’hygiène : effet limité dans le temps en terme de bien-être et de mobilisation au travail
  • motivante si elle est perçue comme reconnaissance par l’organisation des efforts du salarié et de ses réalisations

Cela pose le problème de l’évaluation des efforts et des résultats de chaque salarié-e. Comment organiser cette évaluation de manière systématique ? Comment garantir l’équité de cette évaluation ? S’il y a crainte d’inéquité, cela serait un facteur majeur de démotivation.

4. Kurt Lewin, styles de commandement et dynamique de groupe

Psychologue de formation, auteur de la théorie du champ de la personnalité en psychologie. Il va appliquer sa théorie au domaine social. Il fonde en 1945 au MIT le « Centre de recherches pour la dynamique des Groupes ». Deux grandes expériences sur l’autorité et sur la résistance au changement y seront menées. Idée générale : expériences de labo dont les résultats sont étendus aux organisations.

L’autorité, expérience sur les styles de commandement

Objectif : étudier l’effet de différents styles de commandement, de leadership, sur l’atmosphère des groupes et leur productivité. Etude de groupes d’enfants dans un club d’activités dirigées. On a 4 groupes d’enfants soumis alternativement à trois styles de commandement.

Les trois styles de commandement

  • Le style autoritaire : le leader devait se tenir à distance du groupe, user le plus souvent d’ordres pour diriger les activités du groupe
  • Le style démocratique ou participatif : enfants incités à faire des suggestions, encourager les enfants et participer à la vie du groupe
  • Le style laisser-faire : le leader apportait ses connaissances aux enfants (réponses aux questions) mais laisse les enfants se débrouiller, ne manifestait aucune implication émotionnelle, ne participe pas

Résultats de l’expérience

  • Le groupe de style autoritaire a une bonne productivité (la meilleure à, mais l’ambiance est tendue, le groupe est incapable de travailler lorsque le leader s’absente.
  • Le groupe de style démocratique : moins bonne productivité, mais capacité d’indépendance le groupe continue à travailler en l’absence du leader, relations chaleureuses (satisfaction)
  • Le groupe de style laisser-faire : mauvaise productivité, incapable de continuer à travailler en l’absence du leader, frustration
  • Conclusion : supériorité du style démocratique

La résistance au changement

Objectif : comment introduire un changement dans le comportement d’un groupe ? Deux groupes de ménagères incitées à un changement d’habitudes alimentaires : comment faire passer ces changements en atténuant les résistances ?

La démarche de Kurt LEWIN : premier groupe, conférences vantant les avantages à consommer tel produit, document détaillant ces avantages. Deuxième groupe : ont été invitées à se poser des questions, à trouver des solutions (débats, essais pratiques…). Conclusion : le deuxième mode d’intervention est le plus efficace. En effet pour le premier groupe même si on est convaincu on ne sait pas si les autres le sont, dans les petits groupes si. La discussion collective obtient donc de meilleurs résultats car d’après Lewin elle permet à chacun-e de bien réaliser que les autres sont prêt-e-s à changer de point de vue, de norme, de comportement. C’est en effet la crainte de s’éloigner des normes du groupe qui, pour Kurt Lewin, est le principale source de résistance au changement.

Résistance au changement et changement organisationnel : quand on arrive à faire le travail, on a peur que si on change l’organisation, le travail ne se fera plus. Alors, il faut d’abord beaucoup expliquer pourquoi et comment est-ce qu’on va changer ; il faut organiser des réunions de travail en petit groupes pour pouvoir expliquer et surtout pour amener chacun-e à exprimer à exprimer les difficultés à prévoir sur son poste du fait du changement. Cela permet deux choses : identifier d’éventuelles difficultés locales liées aux postes, et surtout que chacun-e voit que les autres sont prêt-e-s à changer.

C. L’organisation traditionnelle à la recherche d’économies d’échelle

  • L’entreprise industrielle (et le secteur des services aussi) tout au long du 20e siècle est à la recherche permanente d’économies d’échelle, c’est à dire une réduction du coût unitaire par augmentation de la capacité de production. Cela conduit, avant que Toyota n’invente les flux tendus, à stocker massivement.
  • On distingue coûts fixes et coûts variables. Les coûts fixes sont ceux qui, pour une capacité de production donnée, sont d’un montant global constant quelle que soit la quantité produite, ils sont donc indépendants de la quantité de production. Alors les coûts fixes unitaires décroîtront avec la quantité produite, car CFu=Cf/q.
  • Les coûts variables sont les coûts dont le montant global augmentent avec les quantités produites. Un cas un peu particulier est celui où les coûts variables (ou certains) sont proportionnels aux quantités produites :CV=a*q, a constante. Dans ce cas, le coût variable unitaire est constant (CV/q=a)
  • Economies de croissance : exemple chiffré, capacité de production 50k unité/mois, coûts fixe 1M/mois et coûts variables unitaires 70€. Mois t1 : on produit 40k, mois t2 : on produit 50k. Calculer les coûts unitaires pour chacun de ces deux mois : t1 = 1M+70*40k= 3.8M soit 95€ de coût unitaire. mois t2 : 4.5M donc 90€ de coût unitaire. Il y a une économie de 5€ par unité liée au fait que l’on répartit les coûts fixes globaux sur des quantités plus importantes.
  • Economies de croissance : baisse du coût de production unitaire liée à une meilleure utilisation de la capacité de production disponible. Cette baisse résulte d’une diminution des coûts fixes unitaires, il y a une meilleure répartition des coûts fixes parce qu’elle se fait sur de plus grandes quantités.
  • Cette notion doit se distinguer de celle d’économies d’échelle, qui elle implique un changement d’échelle càd de capacité de production. On porte la capacité de production à 75k unités /mois. Coûts fixes : 1M220, coûts variables 70€. Dans le mois t3, on produit 75k unités : coût total de 6M470 soit 86,27€/unité. Les coûts fixes ont augmenté moins vite que les quantités produites (on choisi bien les équipements…). Il y a économie de 3,73€ par unité, liée au fait que l’on travaille à plus grande capacité de production.
  • Il y a économies d’échelle lorsque l’augmentation de la capacité de production permet de réduire les coûts unitaires. Cela sera en particulier le cas lorsque l’augmentation relative (ou taux de croissance) de la capacité de production (ici 50%) est plus forte que l’augmentation relative des coûts fixes (ici 22%). En d’autres termes, lorsque la capacité de production augmente plus vite que les coûts fixes. Taux de croissance de la capacité de production : (75000-50000)/50000 = 25000/50000=0,5=50%. Comment cela est-il possible ? c’est parce qu’en augmentant la capacité de production, on peut introduire des équipements différents, plus sophistiqués, et modifier l’organisation du travail.
  • En effet, si l’on avait doublé la capacité de production en construisant une deuxième usine identique à la première, il n’y aurait pas eu économies d’échelle au niveau de la production, car les coûts fixes totaux auraient doublés, les coûts variables unitaires auraient été inchangés, donc pour une production de 100k unités, le coût unitaire restera de 90€ comme le mois t2.
  • La recherche d’économies d’échelle ne se traduit pas toujours par le résultat escompté. L’augmentation de la capacité de production peut se traduire par une augmentation du coût unitaire : une déséconomie d’échelle. Ceci peut résulter de deux phénomènes différents :
    • du fait que l’on ne parvient pas à utiliser la nouvelle capacité à un niveau suffisant (coût unitaire du t3 si la production n’est que de 55k unités)
    • ou du au fait d’une explosion imprévue des coûts de gestion (donc ici des coûts fixes) du fait des difficultés à gérer de grands ensembles complexes (General Motors, Ford dans les années 90)

D. L’approche « moderne » de l’organisation : la production en flux tendus (Toyota)

  • A la suite du premier choc pétrolier, produire en flux tendus (ajuster la production aux fluctuations de la demande) devient un impératif (sinon on stocke et ça reste, car les concurrents renouvellent beaucoup plus souvent les produits pour s’attirer + de clients dans ce contexte de croissance lente). En organisation traditionnelle (avant les flux tendus), on stockait beaucoup, les stocks étaient coûteux, facteur de rigidité (on tarde à s’adapter aux nouveaux modèles du marché). La machine M1 fabrique des pièces qui sont stockées et prélevées par la machine M2 en fonction de ses besoins, pour éviter que la panne d’une machine stoppe tout le reste de la chaîne.
  • Juste à temps (JAT) : la transmission des ordres de fabrication par l’aval, ou production en flux tendus. Pourquoi Toyota, dès les années 50, cherche-t-elle à travailler à stock réduits ? L’actif de Toyota : de l’immobilier et pour l’actif circulant énormément de stocks. Et dans le passif : capital social et dettes aux fournisseurs. Le directeur financier propose de travailler avec beaucoup moins de stocks : si on réduit les stocks on réduit les dettes, ainsi les banquiers auraient moins de pouvoir sur la société. Ingénieur : Taichi OHNO. Le principe est de transmettre les ordres de fabrication par l’aval, ils ne viendront plus de la direction mais du poste/de la machine suivant.
  • Les flux tendus requièrent :
    • la qualité totale, zéro défauts. On demande à l’ouvrier à la fois de produire et contrôler les pièces produites (contrairement au Taylorisme), recombinaison exécution – contrôle
    • les machines ne doivent plus tomer en panne, zéro panne : maintenance préventive généralisée.
    • La polyvalence des opérateur-ices : On adapte le nombre de travailleurs-euses à la demande, ils doivent être capables de gérer plusieurs postes successifs.
    • de nouvelles relations avec les fournisseurs : qui doivent travailler eux-même en qualité totale (on l’apprend aux fournisseurs, mais ainsi on voit leur coûts de production et on peut négocier des rabais… ça reste avantageux pour le fournisseur, qui ne veut pas perdre son gros client). Et dont on réduira le nombre pour travailler en relations plus étroites (connexion des systèmes de production).
  • Dans les manuels on nous dira que les flux tendus sont les cinq zéros : zéro stock, délai, défaut, panne, papier. Mais la logique est plus complexe.
  • Plus les flèches sont épaisses plus il y a d’échanges d’information. AVANT : Etudes de marché gigantesques, construction de plans de production postes par postes, tous les jours des papiers de la direction arrivent pour dire ça. APRES : études de marché beaucoup moins précises, voir combien on produira l’an prochain et si on aura assez de machines pour ça. Les demandes viennent des commandes que passes les client-e-s et plus des services centraux. Ce sont les commandes de l’usine d’assemblage qui déclenchent la production des composants, ce n’est plus demandé en aval. On ne produit donc pas ce qui ne se vend pas. On est alors beaucoup plus réactifs. Production économe (moins de stocks gaspillés), lean production. Pour y parvenir : énorme progrès en qualité, travail moins ennuyeux pour les ouvrier-e-s qui seront + formé-e-s.

 

E. Le reengineering

Démarche de généralisation des flux tendus

Il appelle les « services » les activités principales (Dans une entreprise, il y a des activités qui agissent directement sur le produit ou le service que l’on produit (logistique interne, production, logistique externe, commercialisation et ventes, SAV), et au dessus, les activités qui « travaillent » pour les autres activités (ressources humaines…). Le raisonnement est le suivant : Porter nous dit que la surface totale de la flèche (y compris la bande au bout), représente la valeur totale que les clients sont prêts à payer collectivement pour se procurer sur une année les produits de l’entreprise. Cela correspond au chiffre d’affaires, au montant total des ventes de l’entreprise. La surface de chaque activité représente la valeur totale qu’elle consomme (salaires, énergies, dotations aux amortissements). Il en tire deux enseignements :

  • Premier enseignement : Pour que l’entreprise dégage un profit, il faut que la valeur totale consommée par les activités soit inférieure à la valeur totale que les clients sont prêts à payer pour obtenir les produits de l’entreprise.
  • Second enseignement: il faut, nous dit Porter, que chaque activité élémentaire consomme moins de valeur qu’elle n’en apporte aux clients.

On est capable de calculer le coût d’une activité donnée mais il est presque impossible d’estimer la valeur qu’elle apporte aux clients (même exemple avec des feuilles imprimées dans une fac). Pour chaque activité considérée, soit :

  • Elle est utile et coûte peu par rapport au service rendu, donc on la garde.
  • Pour d’autres, on se rend compte que certaines coûtent cher et apportent peu mais qu’on les continue par habitude donc on doit les remplacer (ex : veilleur de nuit dans les hôtels économiques remplacés désormais par un digicode).
  • Ou alors l’activité est utile mais elle coûte très cher soit par rapport à ce qu’elle apporte, soit par rapport à une autre façon de faire, donc il faut faire autrement en interne ou en la confier à l’extérieur.

L’idée de la reconfiguration est de réduire les coûts en supprimant certaines activités ou en confiant d’autres activés à l’extérieur (externalisation). C’est sur cette base que se sont développées les méthodes de Reconfiguration de l’entreprise (Reengineering en anglais). Pour chaque activité élémentaire, on doit se demander quelle est la valeur apportée au client, et la comparer à la valeur consommée par l’activité. Si la valeur consommée est supérieure à la valeur apportée on a 3 solutions : faire autrement, faire faire (ou externaliser, confier quelque chose que l’on faisait en interne), abandonner.

L’externalisation est un mouvement qui s’est massivement développé au cours des 20 dernières années.

Avantages attendus :

  • On va bénéficier des économies d’échelle accumulées par le fournisseur qui sert de nombreux clients.
  • On bénéficie de ses efforts de formation du personnel, de l’expertise accumulée.

L’externalisation devrait alors se traduire par des coûts réduits et une qualité améliorée (mais ce n’est pas toujours le cas).

Limites :

  • « Coûts de transaction », au sens de la théorie des coûts de transaction, développée par Coase dans un article de 1937 puis par O.E Williamson (deux livres en 1975-1985) , cad coûts de négociation et de gestion de la relation pour se protéger du « risque d’opportunisme ». Prévoir des indicateurs que l’on va contrôler pour éviter une baisse de la qualité. Si je ne négocie pas bien avant de confier une activité à l’extérieur, dans le cas par exemple de la restauration collective, dans une démarche de Reconfiguration, on constate que la restauration coutre très cher et on se laisse tenter et passe un contrat avec une entreprise X qui se propose de prendre en charge la restauration des salariés (négociation rapide). Probablement les quantités et les qualités vont baisser. Si mes salariés mangent mal, cela va casser leur motivation (facteur d’ambiance). L’entreprise X est opportuniste car rien n’a été prévu, elle augmente sur notre dos son bénéfice. Il faut donc négocier précisément et définir des indicateurs que l’on va contrôler (qualité, quantité, hygiène…) et sur lesquels le prestataire va s’engager.
  • Ayant négligé ce problème, trop d’organismes externalisant enregistrent une baisse de la qualité de la prestation. Exemple : cas du nettoyage des chambres des hôtels Accord (ils ré-internalisent) car beaucoup de conflits sociaux. Ce n’est pourtant pas une fatalité.

L’infogérance est l’externalisation de la gestion du système informatique (compliqué à cause des attaques de pirates informatiques).Un contrat d’infogérance est très complexe. Il faut de bons juristes qui savent mettre en place des contrats préparant à de nombreux cas de figure pour que la prestation soit bien cadrée.

La logistique est l’ensemble des activités administratives, de transport, de stockage et de manutention permettant d’acheminer en un lieu donné, au moment requis, des biens ou des personnes.

Chapitre 1 : évolution des entreprises et des théories sur les entreprises

Laisser un commentaire

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *