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Chapitre 2 : Spécialiser, coordonner, déléguer, contrôler

Ceci est le chapitre 2, suite du Chapitre 1 : évolution des entreprises et théories sur les entreprises

Section 1 : La relation actionnaires-dirigeants

Les actionnaires sont ceux qui détiennent des actions cad des parts, un document, un titre de propriété d’une partie du capital d’une entreprise. Quand les entreprises sont côtées en bourse, tout le monde peut acheter ou vendre ces actions en bourse. 

A. La théorie de lagence 

La théorie de l’agence, à la suite d’un article de Jensen & Meckling en 1976, étudie la particularité de la relation de mandat, par laquelle un mandant (ou « principal ») confie à un mandataire (ou « agent ») une mission, sans avoir au départ les moyens de bien le contrôler (asymétries d’information). Le mandant n’a pas d’information précise sur le mandataire (performance, diligence). 

C’est une situation extrêmement courante : 

  • on confie sa voiture à un garagiste, sa santé à un médecin. 
  • actionnaires/ dirigeants  
  • producteur/distributeur  
  • externalisation 

Risque d’opportunisme de la part du mandataire.  

  • Ex Ante : risque de « sélection adverse ». 
  • Ex Post : risque de « hasard moral » 
    • Effort limité d’une manière générale. 
    • Dans la relation actionnaires-dirigeants, décisions motivées par l’intérêt des dirigeants plus que celui des actionnaires : « enracinement des dirigeants ». 

Nécessité de mettre en place : 

  • des mécanismes de contrôle (indicateurs) 
  • Des systèmes d’incitation (le mandataire a intérêt à travailler en fonction des objectifs du mandant, on définit la rémunération du vendeur en fonction du chiffre d’affaire qu’il apporte à l’entreprise.).  
  • Et des mécanismes de « justification » ou de « dédouanement » ou encore de « signalement » de la part de l’agent (diplôme). 

B. Théorie de lagence et relation actionnaires-dirigeants

On désigne par gouvernance d’entreprise l’ensemble des mécanismes permettant de contrôler l’action des dirigeants.

1. Mécanismes de contrôle : 
  • Assemblée générale des actionnaires 
  • Conseil d’administration contrôlant l’action du directeur général. Les membres du conseil se réunissent souvent, ils sont appelés « administrateurs » mais ne sont pas salariés, ils sont rémunérés en fonction du temps qu’ils passent dans l’entreprise. Ils contrôlent et prennent des décisions stratégiques. « Directors » en anglais veut dire quand on parle d’entreprise veut dire administrateur . « Board of Director » veut dire Conseil d’administration. Directeur général : Chief Executive officer (CED). 
  • Audit légal :
    • Imposé beaucoup plus largement aux entreprises en France qu’à l’étranger jusqu’à présent. Il s’agit d’un contrôle des comptes de l’entreprise par un organisme extérieur appelé « auditeur légal » ou « commissaire aux comptes », c’est une personne physique ou morale (cabinet), spécialiste de comptabilité, et agrée. Cette entité a le droit de contrôler les comptes et les procédures de production des comptes. Cela est obligatoire en France pour les sociétés anonymes notamment. Chaque société doit choisir un commissaire aux comptes et elle se le garde au moins 6 ans. Il a un pouvoir de contrôle et d’investigation très large. A la fin de son contrôle, il certifie les comptes s’ils sont bons, il engage donc ainsi sa responsabilité. Parfois, certaines entreprises ont un problème avec leur comptabilité même sans volonté de fraude. Dans ce cas là, le commissaire certifie mais avec des réserves, cela veut dire que les comptes ne sont pas vraiment fiables. Des actionnaires vont alors revendre leurs parts. Quand le commissaire aux comptes refuse de certifier une comptabilité, beaucoup d’actionnaires s’en vont, le cours de la bourse s’effondre. Les commissaires aux comtes sont généralement experts comptables, ils ont donc le droit de tenir la comptabilité pour quelqu’un d’autre. 
    • Mais le projet de loi Pacte actuellement examiné à l’Assemblée Nationale va se caler sur les règles européennes et imposer l’audit légal aux entreprises remplissant deux des trois conditions suivantes : Bilan d’au moins 4 millions d’€  / Un CA d’au moins 8 millions d’€ / Un effectif d’au moins 50 personnes.
  • Marchés financiers (OPA) : opa est une offre publique d’achat. Quand une entreprise ne trouve pas d’acheteurs, il y a une OPA et l’acheteur rachète ainsi les actions moins chères. Cela permet de réduire les actions en bourse. Sa probabilité est très forte quand le cours baisse. La chute de cours du fait d’une mauvaise gestion provoque les OPA. Il y a des OPA hostiles, cad que le directeur général est contre mais il y aussi des OPA amicales quand ce dernier sait que l’entreprise est en difficulté (exemple : Renault/Nissan, Renault a pris le contrôle de Nissan par une OPA, maintenant elle contrôle 40% du capital de Nissan). 
2. Systèmes d’incitation :
  • rémunération liée aux résultats  
  • Pour les sociétés cotées en bourse notamment : Stock options : complément de rémunération offert à des salariés le plus souvent cadre sous forme de droit d’acheter (mais pas l’obligation d’acheter) des actions de l’entreprise à prix préférentiels sur une période donnée. En finance, on appelle « options », le droit mais pas l’obligation de faire quelque chose. par exemple : option de cession à terme de dollars à une banque dans le cadre de la négociation d’un marché aux USA. Loi du 31/12/1970 créant les stock-options. Salariés, dirigeants détenant moins de 10% du capital. Prix de souscription : 80% minimum de la moyenne des 20 derniers cours de bourse moyens (à la date de l’octroi par l’AG des actionnaires de ces stocks options). Période de souscription fixée par l’entreprise. Fiscalité avantageuse des plus-valus si : détention des titres 1 an minimum, et cession au plus tôt 5 ans après octroi de l’option. Pour l’entreprise, avant 1997 exonération des charges fiscales et sociales, mais depuis, plus valus considérées comme rémunérations soumises à certaines charges. Problème : plus-valus non prévisibles, et fait générateur non maîtrisé par l’entreprise. 

C. Théorie de l’agence et théorie des parties prenantes

Les parties prenantes d’une entreprise sont l’ensemble des personnes ou groupes de personnes dont les intérêts peuvent être affectés par l’entreprise.

  • actionnaires (cours de l’action)
  • salarié-e-s (conditions de travail…)
  • client-e-s (produits défectueux…), fournisseurs, banques, autre partenaires…
  • riverains d’une usine (pollutions, dans les limites légales où au delà)

Ces parties prenantes peuvent être d’autant plus affectées qu’elles subissent une asymétrie d’information, plus forte pour certaines que pour d’autres. Certaines peuvent s’exprime facilement et d’autres beaucoup moins. Au delà de ce problème, il y a donc la capacité plus ou moins importante à se faire entendre. Actionnaires, syndicats de salarié-e-s et banques peuvent. Les générations futures n’ont pas le moyen de se faire entendre.

Selon la théorie des parties prenantes (de Freeman) si l’entreprise veut se développer sur le long terme, elle doit s’imposer de ne pas chercher à tirer parti de cette asymétrie d’informations. Elle doit donc d’elle-même, si elle veut protéger ses intérêts à long terme, prendre l’initiative de protéger les différentes parties prenantes. « Entreprise citoyenne » elle doit être responsable, c’est la question de la responsabilité sociale de l’entreprise (RSE/CRS : corportate social responsability). Si elle ne l’est pas, et qu’elle se fait repérer, elle perdra beaucoup plus qu’elle n’a gagné en volant la société. Les PDG prennent des décisions de court terme quant il faudrait prendre des décisions de moyen ou long terme. Les entreprises doivent produire un rapport environnemental en plus d’un rapport financier. Cependant c’est parfois peu véridique.

Sur ce sujet, un « faux débat » s’est développé entre Freeman et Fridman. Freeman nous dit que c’est l’asymétrie d’informations qui conduit aux problèmes soulevés par sa théorie (Stakeholders theory, Edward Freeman, 1984). Si l’on raisonne au contraire comme le très libéral Milton Friedman, qui conserve l’hypothèse d’information parfaite de la théorie néoclassique, alors le problème ne se pose pas :

  • toute entreprise qui ne respecterait pas les intérêts d’une partie prenante en subirait de lourdes conséquences, et avec elles ses actionnaires
  • n’imposons donc pas, dit Fridman, d’autres objectifs à l’entreprise que de maximiser la valeur pour l’actionnaire « ne la racketons pas au profit de tel ou tel groupe » (ONG à visibilité sociale…)

Une hypothèse peu réaliste peut être extrêmement utile dans le domaine scientifique, mais son faible réalisme ne doit pas être perdu de vue. Il faut se demander comment la théorie construire à partir d’hypothèses irréalistes, doit être modifiée pour revenir à une situation réaliste. Cela permet aux théories d’évoluer en simplifiant les problèmes (idem en mécanique). Il faut prendre en compte le fait que certaines entreprises peuvent cacher la vérité tout du long.

Concrètement, que convient-il de faire ? Dans la plupart des pays, la loi a repris à son compte certaines préconisations de la théorie des parties prenantes. Exemple scandale Enron aux USA de 1999 a conduit les pays à légiférer dans les années 2000 et renforcer l’information que les entreprises doivent communiquer. La loi impose la production de rapports environnement et de responsabilité sociale aux sociétés cotées en bourse, pour les obliger à prendre des initiatives. Comment être certains que les collaborateurs du monde entier respecteront les consignes, pour que les directives RSE de la direction soient appliquées dans toutes les unités de l’entreprise y compris à l’étranger ? On a un problème de communication des directives (traduction, vérifier qu’elles sont comprises, contrôle de leur mise en oeuvre), de contrôle de leur mise en oeuvre, d’organisation des procédures de gestion de crise.

Section 2 : les grandes fonctions de l’entreprise

On peut citer la fonction commerciale, la comptabilité et les questions financières, la gestion des ressources humaines… sachant que nous avons déjà beaucoup parlé de gestion de la production.

A. La fonction commerciale

Elle regroupe toutes les tâches relatives de façon directe ou indirectes à la vente, c’est à dire :

  • des tâches opérationnelles (exécution et administration de la vente, service après-vente)
  • des activités de logistique telles que le transport, l’entreposage, la livraison des produits (d’abord inventés dans l’armée puis diffusé dans les activités civiles ; invention du code barre)
  • activités de soutien :
    • l’étude de marchés, la contribution du marketing à la conception des produits, la prévision des ventes
    • formation des vendeurs et la définition des méthodes de communication et de promotion des ventes
1. De l’optique produit à l’optique vente puis marketing

Optique produit (caractéristique des situations de pénurie) : les consommateurs répondront de façon positive à un bon produit à prix raisonnable (50s et 60s), bien qu’on fonctionne en environnement taylorien. L’essentiel des efforts est la gestion de la production et la logistique. Tout ce qui relève de la connaissance fine des attentes des consommateurs et des moyens de s’en rapprocher, est alors considérée comme secondaire.

Optique vente ou « push » (caractéristique de la disparition des pénuries, évolution des entreprises, devenues capables de satisfaire la demande) : l’effort commercial est alors considéré comme déterminant car les consommateur-ices sont fortement sollicité-e-s : ils sont confronté-e-s à un grand nombre de positions et à d’importantes actions promotionnelles. La pratique promotionnelle explose : télévision, téléphone.. Développement de politiques publicitaires et de communication, la recherche des meilleurs circuits de distribution, le renforcement des équipes de vente.

Optique marketing : changement d’approche. Orientation de gestion (conception de la façon dont il faut travailler) selon laquelle la tâche primordiale de l’entreprise est de déterminer les besoins, les désirs, les valeurs des consommateurs et de s’adapter en vue de produire les satisfactions qu’ils attendent de façon plus efficace que les concurrents. On a aussi du marketing politique. Data mining : technique de fouillage dans les bases de données. Dans cette logique le consommateur est placé au centre de toute la réflexion et de tous les efforts de l’entreprise : de la connaissance de ses besoins, spontanés ou créés, suivront les choix de conception et de fabrication des produits.

Le marketing implique :

  • le recours aux sciences du comportement (psychologie individuelle et sociale, sociologie) : l’étude des attitudes et des motivations des consommateurs et la modélisation de leurs comportements d’achat.
  • L’emploi de statistiques : traitement d’un grand nombre de données pour accéder à une connaissance plus complète et moins intuitives des marchés / utilisation des outils mathématiques et économétriques sur ordinateurs (simulation ou anticipation des conséquences des décisions commerciales)

Le marketing :

  • se définit comme le préparation, la mise en oeuvre et le contrôle d’une démarche intégrée de gestion fondée sur les attentes des consommateurs
  • La lean production a conduit au lean management
  • Mais dans le langage courant, le terme marketing a une acception plus large en anglais qu’en français (mercatique en français). quasiment synonyme d’activités commerciales en anglais, alors qu’en français on pense plutôt aux dimensions études de marché, segmentation, définition du produit à concevoir et de différents modèles : vision étroite
2. L’étude de marché

Le marché qu’il faut étudier doit d’abord être délimité : du point de vue du type de produit pris en considération (exemple : céréales), territoire retenu (pays, région, continent, régions transfrontalières ?). Cette délimitation permet le repérage des agents directs et indirects de ce marché.

Agents directs et indirects : tous ceux qui vont impacter sur le développement sur le marché.

  • Les consommateurs constituent la première famille d’acteurs qu’il faut analyser :
    • les consommateurs habituels : parmi lesquels figurent les clients de l’entreprise, ceux des concurrents, ainsi que les clients qui ne sont fidèles à aucun producteur
    • les non-consommateurs relatifs : qui ne consomment pas encore le produit mais peuvent le faire à l’avenir
  • Les acheteurs sont quelquefois distincts des consommateurs, c’est le cas notamment pour les produits destinés aux jeunes enfants (les parents achètent). Les acheteurs peuvent subir l’influence de prescripteurs, par exemple pour les médicaments.
  • Les concurrents de l’entreprise et les distributeurs constituent les autres agents du marché. Les autorités publiques aussi pour leur pouvoir réglementaire important.
3. La segmentation du marché

Un segment de marché est un ensemble d’acheteurs potentiels à besoins homogènes. En segmentant le marché l’entreprise peut à la fois :

  • décliner son offre de différentes façons (adoptant une approche particulière pour chaque catégorie de clients) ce qui permettra de ventre +
  • et sélectionner les segments de clientèle qu’elle a le plus de chances de conquérir profitablement, compte tenu de ses ressources et de l’état de la concurrence. Soit on cherche à couvrir tous les segments (Peugeot) soit non (Ferrari).

De multiples critères permettent de segmenter un marché, en faisant apparaître, en terme de besoins, de comportements, des groupes fortement distincts les uns des autres : les différences doivent être assez fortes pour que l’entreprise engage des dépenses nécessaires à la déclinaison de son offre : âge, genre, revenu, religion… On va rassembler chacun des consommateurs aux comportements homogènes (la politique commercial adoptée vis à vis d’un segmenter doit convenir à tous les clients qui en font partie).

Critères de segmentation :

  • variables démographiques : les différentes catégories d’acheteurs se distinguent principalement par l’âge pour certains objets (attention, se méfier des a priori)
  • niveau de revenu et/ou CSP
  • éléments psychologiques : achats démonstratifs ou au contraire strictement fonctionnels
  • avantages recherchés dans le produit : certains consommateurs considèrent que les dentifrices doivent avant tout protéger les dents contre les caries, d’autres leur demandent en priorité de garantir la fraîcheur de l’haleine

Le cours s’arrête là pour l’examen. (examen : qcm, deux ou trois defs de notions fondamentales, question)

Chapitre 1 : évolution des entreprises et des théories sur les entreprises

Lire l’introduction du cours avant de commencer la première partie : Introduction à la gestion

Section 1 : la structuration des organisations

A. Spécialiser, coordonner, de la structure en étoile à la structure divisionnelle

1. Structure en étoile

Cas d’une micro-entreprise qui se développe et se transforme en un groupe d’imprimerie et d’archivage numérique. Crise du secteur dans les années 80, de nombreuses entreprises ont fait faillite. Exemple de l’entreprise A, qui se retrouve à 5 employé-e-s : deux étudiants qui font des livraisons, une secrétaire, un patron, un apprenti. Dans la structure en étoile, on a que deux niveaux hiérarchiques : le patron, et ses collaborateurs. La coordination se fait principalement par supervision directe.

2. Structure fonctionnelle

L’entreprise marche, on passe à 30 ou 40 personnes. On ne peut pas garder cette organisation-là, le patron ne peut pas tout coordonner. On va alors mettre les personnes recrutées sous l’autorité de personnes déjà en place, qui deviendront manager. A partir d’au moins 3 niveaux hiérarchique (patron-ne, manager, employé-e-s) on parle de structure fonctionnelle. On va alors avoir le service commercial, le service atelier, service livraison… Quand les services grossissent on les appelle fonction, et chaque fonction sera organisée en service.

Quand l’entreprise grandit encore on éclate la fonction administration générale en fonctions RH, administration, financière. Plus l’entreprise grandit et plus on introduira de procédures écrites pour que chacun-e sache quoi faire.

3. Structure divisionnelle

Le directeur de l’entreprise A décide de se lancer dans une autre activité, l’archivage numérique (métier différent de l’imprimerie). On dit que l’entreprise se diversifie dans l’archivage numérique. Il vaut mieux séparer les activités très différentes.

On réorganise l’entreprise en divisions, on change de structure. On instaure une division imprimerie (l’ancienne entreprise) et une division archivage numérique. On garde éventuellement une fonction administration générale, commune aux deux activités (ou seulement une fonction financière qui reste centralisée, qui nécessite les mêmes compétences quelque soit la façon dont sont utilisés les fonds, et on éclate en revanche la fonction RH etc). On met donc deux directeur-ices de division spécialisé-e-s, qui ne se focaliseront que sur leur division.

Chaque division est ensuite elle-même organisée en fonctions : commerciales, production, administration, etc. Donc dans une structure divisionnelle on a des divisons (parfois une grande fonction a part) et chaque division est organisée en fonctions.

On emploi le mot division pour désigner une partie de l’entreprise dédiée a un type de produits ou un type de clients particuliers (électroménager / ordinateurs)
Au contraire on emploie le mot fonction pour désigner une partie de l’entreprise dédiée a un type de tâche particulier (financement).

4. Structure matricielle

Ici département est synonyme de fonctions et chantiers de divisions. Dans le secteur BTP jusque dans les années 70 on était incapables de livrer les chantiers à temps, et les clients imposaient des pénalités très lourdes. Dans ces entreprises, lorsqu’un chantier était en retard et un autre à jour, on piquait des employés et du matériel sur le chantier à jour. On inventa ensuite la structure matricielle : on a un-e responsable pour chaque département et un-e responsable pour chaque chantier, de même niveau hiérarchique (plus de « vol » d’employé-e-s sous prétexte qu’on est plus en retard ailleurs). On va offrir de grosses primes au responsable de chantier si les délais sont respectés.

Dans chaque case, on a un-e sous-directeur-ice : par exemple Mr. Dupont responsable du matériel pour le chantier Macao. Il a deux responsables de haut niveau : la responsable du département matériel basé à Paris, et le chef de chantier basé à Macao. Un indicent survient : deux pelles mécaniques tombent en panne. Il cherche à louer des pelles mécaniques, mais ils n’en trouve pas avec la certification qualité ISO9002 (certification qualité), or l’entreprise interdit de louer à un loueur qui n’a pas cette certification (car un des arguments de vente du groupe est d’avoir moins d’accidents que les autres groupes de BTP). Le chef de chantier lui demande alors de louer des pelles non-certifiées, mais si ça se sait à Paris, Dupont perdra son boulot. La structure matricielle est ici source de conflits, de blocages entre directeurs de fonction et directeur de division. Dupont ne peut s’en sortir qu’en obtenant un ordre écrit du chef de chantier et en l’envoyant à la responsable du matériel à Paris, qui refusera. Parce qu’elles sont sources de conflits, les structures matricielles ont en général été abandonnées, sauf dans le BTP car cela résous les problèmes de délai. Il faut alors trouver le moyen de dépasser ce problème de conflits entre responsables fonctionnels et responsables de chantiers.

De gros efforts vont alors être fait :

  • Développement d’un esprit de collaboration très fort : il faut accepter une forte mobilité géographique et de types de responsabilités en cours de carrière. Si je veux devenir cadre supérieur fonctionnel, je dois avoir fait de nombreux chantiers à l’étranger, ce qui permet d’avoir une meilleure compréhension de façon à ce que les réponses du bureau soient adoptées à chaque situation réelle
  • Organisation de voyages fréquents : les directeurs-ices fonctionnels devront visiter au moins une fois par an chaque chantier. De même les responsables de chantiers viennent quelques jours au siège par an pour des réunions de travail avec les directeurs-ices fonctionnels, concernant le chantier
  • Mise en place d’outils : par exemple identification dans le monde entier des loueurs certifiés ISO9002, négociation avec chacun d’eux, et constitution d’une base de donnée de ces loueurs. Parfois constitution d’une équipe pour aider les loueurs à devenir certifiés ISO9002.
  • Écarter les collaborateurs-ices à personnalité conflictuelle

Aujourd’hui on trouve ces structures dans les grands groupes de BTP, les grandes agences de publicité et dans les hôpitaux. La structure matricielle ne respecte pas le principe d’unicité du commandement, formalisé par Henri Fayol en 1916. Ce principe dit qu’un collaborateur donné doit à tout niveau hiérarchique au dessus de lui, avoir un et un seul supérieur.

Conclusion :
  • en étoile (spécialisation limitée et coordination par supervision directe)
  • fonctionnelle (à partir de 3 niveau ; spécialisation par fonctions càd par type de tâche, coordination par la voix hiérarchique simple)
  • divisionnelle (par type de produits ou types de clients, coordination par la voix hiérarchique simple)
  • matricielle (spécialisation double fonctions et divisions, coordination par la voix hiérarchique double)

B. Une autre approche de la structure, les travaux de Mintzberg

Partant d’une présentation originale des mécanismes de coordination, Mintzberg distingue sept formes d’organisations. Retenons pour notre part les 5 mécanismes de coordination qu’il propose dans Structures et dynamiques des organisations, 1982, Editions D’organisations.

  • l’ajustement informel (ou mutuel) caractéristique des petites équipes, des services (se répartie les tâches dans l’équipe)
  • la supervision directe, le chef coordonne ses collaborateurices en leur disant directement quoi faire, dans laquelle on peut aussi avoir de l’ajustement informel
  • standardisation des procédés : on fait toujours de la même façon (normes), codification de la procédure de travail par écrit, ce qui coordonne tout le monde. C’est massivement utilisé dans les grandes entreprises industrielles, de service, etc. Y compris dans un hôpital. Chaque personne sait ce qu’elle doit faire à tel moment.
  • standardisation des résultats : caractéristique des situations ou l’on ne sait pas standardiser par des procédés, c’est le cas dans les projets innovants par exemple lorsqu’on développe une nouvelle fusée Ariane. On décompose le projet en plusieurs sous-projets, on les coordonne en leur disant qu’ils doivent livrer le moteur de telle caractéristiques, à telle date.
  • standardisation des qualifications : c’est le cas dans les laboratoires de recherche qui changent l’objet de leurs recherches d’une période à l’autre selon les besoins des clients. Chacun, connaissant les qualifications des autres, sait ce qu’il peut en attendre > on économise donc en coordination. On va pouvoir résoudre des problèmes variées grâce aux qualifications polyvalentes.

Quelle que soit l’organisation que vous considériez, le service que vous étudiez, vous trouverez les cinq mécanismes à l’oeuvre. Mais selon l’organisation considérée, tel ou tel mécanisme va dominer.

Adhoc : faire preuve d’imagination pour résoudre un problème que l’on attendait pas, on invente une solution spécifique et peut-être nouvelle.

 

Section 2 : de l’organisation taylorienne à la production économe

A. L’approche mécaniste de l’organisation (Taylor, Fayol, Weber)

L’idée fondamentale est de toute mettre au clair dans l’organisation, de manière formalisée (par écrit), pour tout maîtriser. Pour ces auteurs, l’organisation doit être conçue et maîtrisée comme une machine, un mécanisme bien huilé. Les auteurs fondamentaux de ce courant dont entre autre Frederick Taylor (américain), Henri Fayol (français) et Max Weber (allemand).

1. Le modèle taylorien

Taylor, admis à Harvard, il abandonne ses études pour raisons de santé, puis entre comme ouvrier à la Midvale Steel. Il gravit rapidement les nombreux échelons. Il va finir par devenir ingénieur (il étudie tout en travaillant) et fonde l’OST (organisation scientifique du travail). Il publie en 1911 Principles of Scientific Management. (scientifique signifie rigoureux).

Les principales idées de ce livre :

  • il faut réaliser une étude scientifique du travail (faite par le service des méthodes) : recherche de la One best way (procédure optimisée pour réaliser tel travail, trouvée par le service des méthodes), standardisation des procédures, mais aussi des pièces et des produits (économies en gestion des stocks…)
  • division technique poussée du travail (date du 15e siècle, remplacer des ouvriers qualifiés revendicatifs, par des ouvriers non qualifiés, ou par des femmes et des enfants au 19e)
  • séparation exécution / contrôle (contexte tendu entre employeurs et employés au 19e)
  • sélection rigoureuse des travailleurs pour chaque poste
  • chronométrage : on établit des normes de temps pour un travail donné, combien de pièce doit-on travailler par heure sur chaque poste (sur la base des ouvriers « normaux »)
  • rémunération au rendement (aux pièces) (à cause des situations où les ouvriers travaillent trop lentement, comme à cause de celles ou les patrons paient trop peu leurs ouvrier-e-s)

L’OST repose sur le modèle suivant :

Les employés sont contents car ils vont gagner plus, les employeurs aussi. Avec des méthodes standardisée la qualité devrait être régulière.

Portée et limites du modèle taylorien

Les principes de Taylor, d’abord utilisés massivement aux USA puis exportés en Europe (pendant la première guerre mondiale, reconversion rapide des ouvrières textiles pour fabriquer des armes), on permis :

  • d’augmenter considérablement la productivité du travail (production par travailleur-euses ou par heure)
  • intégrer des travailleurs-euses non formés, immigrés ne parlant pas l’anglais, à la production industrielle

Mais les principes de Taylor ont été appliqué de manière excessive, ces principes ont conduit :

  • l’épuisement des travailleurs, l’augmentation du nombre d’accidents du travail et des maladies professionnelles
  • la chute de la qualité

Et en réaction à cela s’est développé une autre approche complémentaire : l’école des relations humaines.

Contrairement à une idée reçue, ce n’est pas Taylor qui a eu l’idée de la chaîne de production, mais elle a été introduite plus tard par Ford en 1923. La chaîne de production est un convoyeur qui transporte d’un poste de travail à l’autre le produit en cours de transformation : réduction des efforts physiques de manutention, des risques d’accidents, et rythme de travail objectivé imposé par la chaîne.

2. Fayol (1916) : l’Organisation administrative du Travail

Industriel français ayant dirigé une entreprise pendant 30 ans, les dirigeants d’entreprise de son époque n’avaient généralement qu’une formation technique. Il étudie le problème de la gestion et du commandement.

Pour lui l’entreprise doit appliquer des principes rigoureux, on ne peut pas continuer à travailler à l’intuition. Il ne faut pas l’appliquer que seulement dans la production qui avait retenue l’attention de Taylor, mais dans l’ensemble de l’organisation. Une des fonctions essentielles de l’entreprise est négligée : la fonction administrative au sens de management.

Fayol décrit six fonctions dans l’entreprise :

  • fonction technique (fonction production : produire, transformer)
  • fonction commerciale (acheter, vendre)
  • fonction financière (recherche et gestion des capitaux)
  • fonction sécurité (protection du personnel et des biens ; parfois juste un service au sein de la fonction administration générale)
  • fonction comptable (suivi comptable des opérations, suivi des mouvements de valeur)
  • fonction administration (ou de direction, de management, anime les équipes au travail)

Et cinq principes de base :

  • unicité et permanence du commandement
    • l’unicité : tout collaborateur à un quelconque niveau hiérarchique au dessus de lui, ne doit avoir qu’un supérieur, càd qu’une personne susceptible de lui donner des ordres (on sait à qui on doit obéir, pas d’ordre contradictoires)
    • permanence : continuité du commandement, cohérence dans le temps
  • l’unité de direction, au sens de mission de l’entreprise càd sa raison d’être : l’entreprise doit poursuivre un seul but clair et précis
  • clarté de la hiérarchie : les liaisons hiérarchiques doivent être simples et respectées de tous-tes
  • l’autorité et la responsabilité : l’autorité (=pouvoir pour l’auteur) est pour Fayol le droit de donner des ordres et le pouvoir d’exiger l’obéissance. Elle entraîne la responsabilité de celui à qui elle est confiée
  • centralisation : les informations doivent être dirigées vers le plus haut niveau hiérarchique
3. Max Weber : la bureaucratie

Pour lui l’organisation la plus efficace est l’organisation bureaucratique, qui correspond à un type de domination « légale rationnelle » (selon l’expression de l’auteur). Il dégage au cours de ses travaux, une typologie (classement selon un critère donné d’une population en différentes catégories appelées types) des organisations basée sur l’origine de l’autorité, définie comme l’aptitude à faire observer/accepter volontairement les ordres, qu’il distingue du pouvoir représentant l’attitude à forcer l’obéissance (même si les gens ne sont pas d’accord). Si une personne a du pouvoir, cela se passera mieux si elle a aussi de l’autorité. Au final on se demande ce qui légitime l’autorité.

Trois types d’organisations :

  • organisation à autorité traditionnelle : dans laquelle le leader tient son autorité du statut social dont il a hérité et l’extension de cette autorité est fixée par la coutume (féodalité) parfois codifiée par écrit
  • organisation à autorité charismatique : l’autorité est basée sur la personnalité du leader, son charisme, son rayonnement : Henry Ford, André Citroën
  • organisation bureaucratique : dans laquelle l’autorité du leader repose sur des règles formalisées, tout va reposer sur des règles écrites qui vont définir les domaines d’autorité, la façon dont elle doit s’exercer, les sanctions en cas d’abus

Caractéristiques de la bureaucratie :

  • une stricte définition des objectifs, des tâches, et de l’autorité liés à chaque poste (à qui peut-il donner des ordres, de qui peut-il recevoir des ordres), la fonction ressources humaines s’occupe de tenir à jour les fiches de poste
  • une structure hiérarchique qui contrôle tout, elle doit être conçue pour que rien ne lui échappe
  • un système cohérent de règles applicables à chaque cas particulier (système de règles en permanence mis à jour)
  • le recrutement et les promotions sont fondés sur les qualifications professionnelles, les compétences objectivement constatées

La bureaucratie est-elle le meilleur des systèmes possibles ? C’est en effet ce que pense Max Weber. C’est pour lui le meilleur système puisque tout est pensé, dans la conception de l’organisation bureaucratique, au service de la performance. Mais de nombreux auteurs (Tom BURNS, 1966 / Michel CROZIER 1973) ont souligné les limites de l’organisation bureaucratique : rigidité, lourdeur, immobilisme, conflits de pouvoir, arrogance (fonctionnaires protégés par les règles de l’organisation)…

B. L’école des relations humaines

Développée en réaction à une utilisation excessive des principes de taylor. Le chef de file de cette école est Elton MAYO, qui l’un des premiers souligne l’importance de prendre en compte la dimension humaine (psychologique) de l’individu au travail. Maslow, Herzberg, Lewin (modes de commandement) ont également apporté des contributions majeures à cette époque.

1. La contribution d’Elton Mayo

Expériences de l’usine Hawthorne (Western Eletric, Chicago) :

  • 1924 : mesure de l’effet d’une variation d’intensité de l’éclairage (ou bruit, température, degré d’humidité) sur la productivité des ouvriers (positive, même pour le groupe témoin (si je n’ai qu’un groupe je ne maîtrise pas tous les autres facteurs qui ont influé sur la maladie ; avec deux groupes, cible et témoin, soumis aux mêmes influences > on neutralise l’effet de toutes les autres variables))
  • 1927-1932 : expériences sur un groupe de 5 ouvrières (facteurs d’ambiance, pauses, salaire collectif aux pièces : effets positifs sur la productivité quelque soit le changement, même quand retour aux conditions initiales). On mesure leur productivité et on discute beaucoup avec elle.
  • Elton Mayo, professeur à Harvard, rejoint l’expérience en 1928. Il explique ce paradoxe par le fait que les opérateurs ont besoin d’échanger, ont besoin d’interactions sociales, ce que ne permet pas l’organisation taylorienne pure (qui considère cela comme du temps perdu).
  • L’expérience elle-même suscite échanges et interactions, chaque changement étant discuté, expliqué…

Portée et limites de ces résultats

  • Médiatisation forte de ces expériences
  • Expériences de rotation des tâches, résultats mitigés, puis d’enrichissement des tâches, meilleurs résultats (on s’intéresse de plus en plus à son travail)
  • Expériences ambitieuses en Suède (Volvo…) dans les années 80 : Groupes Autonomes de Production (ouvriers qualifiés), coûts de production excessivement élevés.
  • La recherche de la polyvalence des ouvriers et celle de l’ajustement mutuel dans l’atelier reprendront droit de cité avec l’introduction des flux tendus (Toyota, en gardant des coûts très bas, a progressé en qualité autant que Volvo)

Les recherches ont ensuite porté sur l’étude des besoins et de la motivation

Notamment Abraham Maslow et F. Herzberg. Aussi, D. McGregor dont on ne parlera pas, puis Kurt Lewin.

2. La contribution de Maslow

Tout individu agit parce qu’il est motivé. On appelle motivation un état psychologiquement qui pousse à agir. Pour Maslow, l’essentiel des motivations est déterminé par un ensemble de besoins hiérarchisés. Ces besoins, au nombre de 5, existent tous à l’état latent chez l’individu. Mais leur manifestation concrète est subordonnée à une distribution hiérarchisée. Les besoins de niveau supérieur ne peuvent être réellement sollicités pour motiver un collaborateur que si les besoins de niveau inférieur ont été pour lui plus ou moins satisfaits.

Les cinq types de besoin :

  • les besoins physiologiques : correspondent aux satisfactions élémentaires recherchées par tout être humain telles que manger, boire, se loger…
  • besoin de sécurité-protection : besoin de se sentir à l’abri des catastrophes et des menaces
  • besoins sociaux : liés aux processus d’identification de l’individu à un groupe, càd besoins de se sentir accepté et compris par d’autres
  • besoins égocentriques : justifiant l’estime de soi et la reconnaissance (savoir qu’on est une bonne personne, qu’on est capable de faire telle chose)
  • besoin de réalisation de soi-même, d’auto-accomplissement : traduisant le besoin de créer, de contribuer à l’action commune

3. La contribution de Herzberg

Ouvrages : The Motivation to work, 1959 et Work and the nature of man, 1966.

Il refuse le principe de la hiérarchie des besoins, il pense qu’ils peuvent être tous actifs simultanément. Il distingue les facteurs d’ambiance (d’hygiène), et les facteurs de motivation (d’où l’appellation théorie bi-factorielle de la motivation). Les facteurs d’ambiance, s’ils ne sont pas bons, cassent la motivation ; mais ne l’accroissent pas s’ils sont bons.

Herzberg de 1959 à 1966 découvre par enquête systématique après des salarié-e-s que les facteurs de motivation diffèrent des facteurs de démotivation, ou de frustration.

  • La motivation est liée à l’intérêt perçu du travail, aux responsabilités assumées, à la reconnaissance obtenue (des collègues, des supérieurs), aux possibilités de réalisation de soi, etc. Tout cela est lié aux actes que le salarié peut réaliser, au contenu du travail. Herzberg parle de facteurs de motivation (motivators).
  • La démotivation est liée aux facteurs d’environnement du travail quand ils ne sont pas satisfaisants : salaire, conditions de travail, facteurs d’ambiance :  Herzberg parle de « facteurs d’hygiène » ou ambiance.

Cette distinction a de très lourdes conséquences en matière de gestion de ressources humaines. Il faut veiller aux facteurs d’hygiène pour réduire les sources de frustration. Mais une amélioration sur un tel facteur sera d’un effet court sur la motivation dans le temps, et conduire surtout à désamorcer une contestation. Elle ne sera pas de nature à modifier durablement le travail. Dans tous les cas il faut être vigilant à ce qu’ils ne démotivent pas nos employé-e-s. La motivation pourra être suscitée via les facteurs de motivation recensés par Herzberg.

Salaire et motivation

Conséquences de la théorie bi-factorielle en termes de politique salariale. Un niveau de salaire trop faible sera source de frustration, donc de démobilisation au travail. Au contraire, un niveau de salaire élevé (par rapport à la concurrence par exemple) sera vite considéré comme « normal » (on se l’auto-justifie), donc pas particulièrement motivant.

La progression de rémunération sera selon les cas :

  • perçue comme une amélioration de facteur d’hygiène : effet limité dans le temps en terme de bien-être et de mobilisation au travail
  • motivante si elle est perçue comme reconnaissance par l’organisation des efforts du salarié et de ses réalisations

Cela pose le problème de l’évaluation des efforts et des résultats de chaque salarié-e. Comment organiser cette évaluation de manière systématique ? Comment garantir l’équité de cette évaluation ? S’il y a crainte d’inéquité, cela serait un facteur majeur de démotivation.

4. Kurt Lewin, styles de commandement et dynamique de groupe

Psychologue de formation, auteur de la théorie du champ de la personnalité en psychologie. Il va appliquer sa théorie au domaine social. Il fonde en 1945 au MIT le « Centre de recherches pour la dynamique des Groupes ». Deux grandes expériences sur l’autorité et sur la résistance au changement y seront menées. Idée générale : expériences de labo dont les résultats sont étendus aux organisations.

L’autorité, expérience sur les styles de commandement

Objectif : étudier l’effet de différents styles de commandement, de leadership, sur l’atmosphère des groupes et leur productivité. Etude de groupes d’enfants dans un club d’activités dirigées. On a 4 groupes d’enfants soumis alternativement à trois styles de commandement.

Les trois styles de commandement

  • Le style autoritaire : le leader devait se tenir à distance du groupe, user le plus souvent d’ordres pour diriger les activités du groupe
  • Le style démocratique ou participatif : enfants incités à faire des suggestions, encourager les enfants et participer à la vie du groupe
  • Le style laisser-faire : le leader apportait ses connaissances aux enfants (réponses aux questions) mais laisse les enfants se débrouiller, ne manifestait aucune implication émotionnelle, ne participe pas

Résultats de l’expérience

  • Le groupe de style autoritaire a une bonne productivité (la meilleure à, mais l’ambiance est tendue, le groupe est incapable de travailler lorsque le leader s’absente.
  • Le groupe de style démocratique : moins bonne productivité, mais capacité d’indépendance le groupe continue à travailler en l’absence du leader, relations chaleureuses (satisfaction)
  • Le groupe de style laisser-faire : mauvaise productivité, incapable de continuer à travailler en l’absence du leader, frustration
  • Conclusion : supériorité du style démocratique

La résistance au changement

Objectif : comment introduire un changement dans le comportement d’un groupe ? Deux groupes de ménagères incitées à un changement d’habitudes alimentaires : comment faire passer ces changements en atténuant les résistances ?

La démarche de Kurt LEWIN : premier groupe, conférences vantant les avantages à consommer tel produit, document détaillant ces avantages. Deuxième groupe : ont été invitées à se poser des questions, à trouver des solutions (débats, essais pratiques…). Conclusion : le deuxième mode d’intervention est le plus efficace. En effet pour le premier groupe même si on est convaincu on ne sait pas si les autres le sont, dans les petits groupes si. La discussion collective obtient donc de meilleurs résultats car d’après Lewin elle permet à chacun-e de bien réaliser que les autres sont prêt-e-s à changer de point de vue, de norme, de comportement. C’est en effet la crainte de s’éloigner des normes du groupe qui, pour Kurt Lewin, est le principale source de résistance au changement.

Résistance au changement et changement organisationnel : quand on arrive à faire le travail, on a peur que si on change l’organisation, le travail ne se fera plus. Alors, il faut d’abord beaucoup expliquer pourquoi et comment est-ce qu’on va changer ; il faut organiser des réunions de travail en petit groupes pour pouvoir expliquer et surtout pour amener chacun-e à exprimer à exprimer les difficultés à prévoir sur son poste du fait du changement. Cela permet deux choses : identifier d’éventuelles difficultés locales liées aux postes, et surtout que chacun-e voit que les autres sont prêt-e-s à changer.

C. L’organisation traditionnelle à la recherche d’économies d’échelle

  • L’entreprise industrielle (et le secteur des services aussi) tout au long du 20e siècle est à la recherche permanente d’économies d’échelle, c’est à dire une réduction du coût unitaire par augmentation de la capacité de production. Cela conduit, avant que Toyota n’invente les flux tendus, à stocker massivement.
  • On distingue coûts fixes et coûts variables. Les coûts fixes sont ceux qui, pour une capacité de production donnée, sont d’un montant global constant quelle que soit la quantité produite, ils sont donc indépendants de la quantité de production. Alors les coûts fixes unitaires décroîtront avec la quantité produite, car CFu=Cf/q.
  • Les coûts variables sont les coûts dont le montant global augmentent avec les quantités produites. Un cas un peu particulier est celui où les coûts variables (ou certains) sont proportionnels aux quantités produites :CV=a*q, a constante. Dans ce cas, le coût variable unitaire est constant (CV/q=a)
  • Economies de croissance : exemple chiffré, capacité de production 50k unité/mois, coûts fixe 1M/mois et coûts variables unitaires 70€. Mois t1 : on produit 40k, mois t2 : on produit 50k. Calculer les coûts unitaires pour chacun de ces deux mois : t1 = 1M+70*40k= 3.8M soit 95€ de coût unitaire. mois t2 : 4.5M donc 90€ de coût unitaire. Il y a une économie de 5€ par unité liée au fait que l’on répartit les coûts fixes globaux sur des quantités plus importantes.
  • Economies de croissance : baisse du coût de production unitaire liée à une meilleure utilisation de la capacité de production disponible. Cette baisse résulte d’une diminution des coûts fixes unitaires, il y a une meilleure répartition des coûts fixes parce qu’elle se fait sur de plus grandes quantités.
  • Cette notion doit se distinguer de celle d’économies d’échelle, qui elle implique un changement d’échelle càd de capacité de production. On porte la capacité de production à 75k unités /mois. Coûts fixes : 1M220, coûts variables 70€. Dans le mois t3, on produit 75k unités : coût total de 6M470 soit 86,27€/unité. Les coûts fixes ont augmenté moins vite que les quantités produites (on choisi bien les équipements…). Il y a économie de 3,73€ par unité, liée au fait que l’on travaille à plus grande capacité de production.
  • Il y a économies d’échelle lorsque l’augmentation de la capacité de production permet de réduire les coûts unitaires. Cela sera en particulier le cas lorsque l’augmentation relative (ou taux de croissance) de la capacité de production (ici 50%) est plus forte que l’augmentation relative des coûts fixes (ici 22%). En d’autres termes, lorsque la capacité de production augmente plus vite que les coûts fixes. Taux de croissance de la capacité de production : (75000-50000)/50000 = 25000/50000=0,5=50%. Comment cela est-il possible ? c’est parce qu’en augmentant la capacité de production, on peut introduire des équipements différents, plus sophistiqués, et modifier l’organisation du travail.
  • En effet, si l’on avait doublé la capacité de production en construisant une deuxième usine identique à la première, il n’y aurait pas eu économies d’échelle au niveau de la production, car les coûts fixes totaux auraient doublés, les coûts variables unitaires auraient été inchangés, donc pour une production de 100k unités, le coût unitaire restera de 90€ comme le mois t2.
  • La recherche d’économies d’échelle ne se traduit pas toujours par le résultat escompté. L’augmentation de la capacité de production peut se traduire par une augmentation du coût unitaire : une déséconomie d’échelle. Ceci peut résulter de deux phénomènes différents :
    • du fait que l’on ne parvient pas à utiliser la nouvelle capacité à un niveau suffisant (coût unitaire du t3 si la production n’est que de 55k unités)
    • ou du au fait d’une explosion imprévue des coûts de gestion (donc ici des coûts fixes) du fait des difficultés à gérer de grands ensembles complexes (General Motors, Ford dans les années 90)

D. L’approche « moderne » de l’organisation : la production en flux tendus (Toyota)

  • A la suite du premier choc pétrolier, produire en flux tendus (ajuster la production aux fluctuations de la demande) devient un impératif (sinon on stocke et ça reste, car les concurrents renouvellent beaucoup plus souvent les produits pour s’attirer + de clients dans ce contexte de croissance lente). En organisation traditionnelle (avant les flux tendus), on stockait beaucoup, les stocks étaient coûteux, facteur de rigidité (on tarde à s’adapter aux nouveaux modèles du marché). La machine M1 fabrique des pièces qui sont stockées et prélevées par la machine M2 en fonction de ses besoins, pour éviter que la panne d’une machine stoppe tout le reste de la chaîne.
  • Juste à temps (JAT) : la transmission des ordres de fabrication par l’aval, ou production en flux tendus. Pourquoi Toyota, dès les années 50, cherche-t-elle à travailler à stock réduits ? L’actif de Toyota : de l’immobilier et pour l’actif circulant énormément de stocks. Et dans le passif : capital social et dettes aux fournisseurs. Le directeur financier propose de travailler avec beaucoup moins de stocks : si on réduit les stocks on réduit les dettes, ainsi les banquiers auraient moins de pouvoir sur la société. Ingénieur : Taichi OHNO. Le principe est de transmettre les ordres de fabrication par l’aval, ils ne viendront plus de la direction mais du poste/de la machine suivant.
  • Les flux tendus requièrent :
    • la qualité totale, zéro défauts. On demande à l’ouvrier à la fois de produire et contrôler les pièces produites (contrairement au Taylorisme), recombinaison exécution – contrôle
    • les machines ne doivent plus tomer en panne, zéro panne : maintenance préventive généralisée.
    • La polyvalence des opérateur-ices : On adapte le nombre de travailleurs-euses à la demande, ils doivent être capables de gérer plusieurs postes successifs.
    • de nouvelles relations avec les fournisseurs : qui doivent travailler eux-même en qualité totale (on l’apprend aux fournisseurs, mais ainsi on voit leur coûts de production et on peut négocier des rabais… ça reste avantageux pour le fournisseur, qui ne veut pas perdre son gros client). Et dont on réduira le nombre pour travailler en relations plus étroites (connexion des systèmes de production).
  • Dans les manuels on nous dira que les flux tendus sont les cinq zéros : zéro stock, délai, défaut, panne, papier. Mais la logique est plus complexe.
  • Plus les flèches sont épaisses plus il y a d’échanges d’information. AVANT : Etudes de marché gigantesques, construction de plans de production postes par postes, tous les jours des papiers de la direction arrivent pour dire ça. APRES : études de marché beaucoup moins précises, voir combien on produira l’an prochain et si on aura assez de machines pour ça. Les demandes viennent des commandes que passes les client-e-s et plus des services centraux. Ce sont les commandes de l’usine d’assemblage qui déclenchent la production des composants, ce n’est plus demandé en aval. On ne produit donc pas ce qui ne se vend pas. On est alors beaucoup plus réactifs. Production économe (moins de stocks gaspillés), lean production. Pour y parvenir : énorme progrès en qualité, travail moins ennuyeux pour les ouvrier-e-s qui seront + formé-e-s.

 

E. Le reengineering

Démarche de généralisation des flux tendus

Il appelle les « services » les activités principales (Dans une entreprise, il y a des activités qui agissent directement sur le produit ou le service que l’on produit (logistique interne, production, logistique externe, commercialisation et ventes, SAV), et au dessus, les activités qui « travaillent » pour les autres activités (ressources humaines…). Le raisonnement est le suivant : Porter nous dit que la surface totale de la flèche (y compris la bande au bout), représente la valeur totale que les clients sont prêts à payer collectivement pour se procurer sur une année les produits de l’entreprise. Cela correspond au chiffre d’affaires, au montant total des ventes de l’entreprise. La surface de chaque activité représente la valeur totale qu’elle consomme (salaires, énergies, dotations aux amortissements). Il en tire deux enseignements :

  • Premier enseignement : Pour que l’entreprise dégage un profit, il faut que la valeur totale consommée par les activités soit inférieure à la valeur totale que les clients sont prêts à payer pour obtenir les produits de l’entreprise.
  • Second enseignement: il faut, nous dit Porter, que chaque activité élémentaire consomme moins de valeur qu’elle n’en apporte aux clients.

On est capable de calculer le coût d’une activité donnée mais il est presque impossible d’estimer la valeur qu’elle apporte aux clients (même exemple avec des feuilles imprimées dans une fac). Pour chaque activité considérée, soit :

  • Elle est utile et coûte peu par rapport au service rendu, donc on la garde.
  • Pour d’autres, on se rend compte que certaines coûtent cher et apportent peu mais qu’on les continue par habitude donc on doit les remplacer (ex : veilleur de nuit dans les hôtels économiques remplacés désormais par un digicode).
  • Ou alors l’activité est utile mais elle coûte très cher soit par rapport à ce qu’elle apporte, soit par rapport à une autre façon de faire, donc il faut faire autrement en interne ou en la confier à l’extérieur.

L’idée de la reconfiguration est de réduire les coûts en supprimant certaines activités ou en confiant d’autres activés à l’extérieur (externalisation). C’est sur cette base que se sont développées les méthodes de Reconfiguration de l’entreprise (Reengineering en anglais). Pour chaque activité élémentaire, on doit se demander quelle est la valeur apportée au client, et la comparer à la valeur consommée par l’activité. Si la valeur consommée est supérieure à la valeur apportée on a 3 solutions : faire autrement, faire faire (ou externaliser, confier quelque chose que l’on faisait en interne), abandonner.

L’externalisation est un mouvement qui s’est massivement développé au cours des 20 dernières années. 

Avantages attendus :

  • On va bénéficier des économies d’échelle accumulées par le fournisseur qui sert de nombreux clients.
  • On bénéficie de ses efforts de formation du personnel, de l’expertise accumulée.

L’externalisation devrait alors se traduire par des coûts réduits et une qualité améliorée (mais ce n’est pas toujours le cas).

Limites :

  • « Coûts de transaction », au sens de la théorie des coûts de transaction, développée par Coase dans un article de 1937 puis par O.E Williamson (deux livres en 1975-1985) , cad coûts de négociation et de gestion de la relation pour se protéger du « risque d’opportunisme ». Prévoir des indicateurs que l’on va contrôler pour éviter une baisse de la qualité. Si je ne négocie pas bien avant de confier une activité à l’extérieur, dans le cas par exemple de la restauration collective, dans une démarche de Reconfiguration, on constate que la restauration coutre très cher et on se laisse tenter et passe un contrat avec une entreprise X qui se propose de prendre en charge la restauration des salariés (négociation rapide). Probablement les quantités et les qualités vont baisser. Si mes salariés mangent mal, cela va casser leur motivation (facteur d’ambiance). L’entreprise X est opportuniste car rien n’a été prévu, elle augmente sur notre dos son bénéfice. Il faut donc négocier précisément et définir des indicateurs que l’on va contrôler (qualité, quantité, hygiène…) et sur lesquels le prestataire va s’engager.
  • Ayant négligé ce problème, trop d’organismes externalisant enregistrent une baisse de la qualité de la prestation. Exemple : cas du nettoyage des chambres des hôtels Accord (ils ré-internalisent) car beaucoup de conflits sociaux. Ce n’est pourtant pas une fatalité.

L’infogérance est l’externalisation de la gestion du système informatique (compliqué à cause des attaques de pirates informatiques).Un contrat d’infogérance est très complexe. Il faut de bons juristes qui savent mettre en place des contrats préparant à de nombreux cas de figure pour que la prestation soit bien cadrée.

La logistique est l’ensemble des activités administratives, de transport, de stockage et de manutention permettant d’acheminer en un lieu donné, au moment requis, des biens ou des personnes.

Suite du cours : Chapitre 2 : Spécialiser, coordonner, déléguer, contrôler

Introduction à la gestion

1. Définitions fondamentales

“Nous vivons tous dans des organisations” comme le disait Herbert SIMON (organisations et théorie de la décision), Prix Nobel d’économie. Or, les organisations doivent être gérées tout d’abord pour atteindre leur but, et en plus pour l’atteindre en ne gaspillant pas les ressources qui sont mises à leur disposition (limitées, apportées par les actionnaires ou prêtées par les banques au sein d’une entreprise, ou apportées par les membres dans le cadre d’une association). Pour éviter le gaspillages et détournements de ressources il faudra gérer.

Organisations : entreprises, associations (loi 1901), syndicats, univesités, ONG (Médecins sans frontière, WWF…).

 

Le mot organisation est employé dans 3 sens proches et complémentaires, on distinguera :

  • l’organisation comme entité, un ensemble de personnes et de moyens, organisée dans un but précis
  • l’organisation comme action d’organiser (l’organisation d’un atelier, de sa cuisine…)
  • l’organisation comme discipline, ensemble de connaissances et de savoir-faire (pas de s au pluriel) ou compétences pour organiser (la connaissance est abstraite et purement intellectuel ; la compétence est le savoir faire. La connaissance est utile pour prendre du recul sur les savoir-faire et les améliorer. La connaissance se traduit en compétence.)

 

La gestion est omniprésente dans les activités humaines

Elle n’est pas une affaire de spécialistes, nous en avons tous.tes besoin au quotidien. Nous en faisons tous sans le savoir, et souvent sans trop de difficultés parce que souvent la gestion repose sur le bon sens pratique (gestion du budget familial…)

Bien sur il y a des objets et techniques développés pour la gestion, mais entre un outil précis et sophistiqué et un outil simple bien que moins précis, on choisira le second. En effet dans ce genre de métiers on a besoin de présenter nos résultats à l’oral ou à l’écrit et nos collègues s’approprieront mieux es résultats si on utilise des méthodes simples.

 

Quels sont les objectifs de la gestion : comment faire travailler ensemble des individus vers un objectif commun, du mieux possible (atteinte des objectifs fondamentaux en économisant les ressorces. Pour cela, il faut des méthodes, des individus qu’on recrute ou enrôle (asso) et des moyens. Tout cela fonctionne dans le cadre d’un environnement : tous les acteurs et phénomènes qui peuvent affecter notre organisation. Par exemple à l’université il y a dans l’environnement des acteurs très importants comme la communauté de communes, un certain nombre d’entreprises : Total (une grosse partie de la recherche sur Pau)

 

Gérer, c’est d’une part organiser, d’autre part animer.

Organiser : càd spécialiser et coordonner

  • spécialiser les personnes, les moyens, dans des activités/disciplines différentes, comme sur un campus (bâtiment droit, restaurants universitaires…puis au sein du bâtiment, spécialisation du personnel ) ou dans une entreprise. Pourquoi est-ce qu’on se spécialise ? 1 on devient expert dans une activité donnée, donc les individus accroissent leur compétences et leur expérience dans cette activité 2 spécialiser permet de réduire la charge psychologique et le stress imposé par le travail? Un collaborateur moins stressé va mieux travailler. Cette spécialisation obliger à prévoir la coordination..
  • Coordonner pour que les activités des uns se déroulent au bon moment par rapport à celles des autres (nettoyage des amphis entre les cours…) grâce à un outil  très simple : le planning.

Animer : faire exécuter le travail, faire agir les collaborateur.

  • donner des ordres, directives, consignes = commander (ex le prof est là car il en a reçu l’ordre) nombreuses façon de donner un ordre, mais dans tous les cas il est donné
  • contrôler leur exécution pour vérifier que tous les ordres soient exécutes de façon satisfaisante. Nul ne peut émanciper du contrôle, il est dans l’essence même des gens.
  • rétribution du travail effectué  rémunération, mais la récompense est bien plus larges que la rétribution, elle récompense par un signe autre que de l’argent : félicitations, remerciements. Cela repose sur l’évaluation égale ou non du travail fait, rétribuer de manière juste

Exemple des pyramides ou de la grande muraille de chine  qui nécessitent beaucoup d’organisation pour être construites. On avait spécialiser les travailleurs, qui avaient donc développé un certain savoir faire. Parfois un simple incident d’organisation, coordination a faire trébucher tout un projet.

 

Gestion, administration, management : des termes proches

  • Gestion, du latin classique “gestio” (exécution d’un ordre), “gerere” faire. Le sens moderne organiser/animer pour que les activités soient réalisées.
  • Dans le dictionnaire les termes gestion et administration sont synonymes au point que les définitions renvoient de l’un à l’autre. Ce terme semble préféré outre-atlantique, on parle de Master in Business administration. En France le mot administration parait largement entaché d’une connotation : gestion de structures publiques ou étatiques, et s’applique souvent à la gestion spécifiques des rouages de l’état.
  • Management : de to manage, manier diriger. Ce mot est en fait très proche de gérer, ou administrer, mais implique plus clairement ma dimension humaine, direction/animation des personnes au travail.

2. Comment distinguer les différents types d’organisations ?

Entreprise : ensemble d’êtres humains et de moyens, doté de la personnalité juridique, organisé-e-s en vue de produire et de vende des biens ou services marchands. Le droit reconnaît que l’entreprise a pour but de réaliser des bénéfices.

Personnalité juridique : du point de vue du droit, ça sera une personne (personnes ou choses ayant un attribut de droits (propriété…) et d’obligations/devoirs (respect du droit)). En droit on distingue deux types de personnes : les personnes physique (êtres humains) et des personnes morales (organisations auxquelles on aura reconnu la personnalité juridique)

Biens et services marchands : biens et services offerts dans le but de réaliser un bénéfice.

On distingue entreprises et administrations. Les administrations n’ont pas pour vocation de dégager des bénéfices : elles produisent et distribuent des biens ou services non-marchands (gratuits où à un prix sans rapport avec le coût de production). Par exemple, le service d’enseignement à l’université : on a payé un certain prix, mais il n’a aucun rapport avec le coût de production, ce qui caractérise les biens et services non marchands. On distingue aussi les administrations publiques et les administrations privées : associations à but non lucratif. 

Différents critères de classification ou distinction des entreprises

Il y en a plusieurs selon le type de problème que l’on veut étudier :

  • la taille, qui influe les moyens dont dispose l’entreprise par exemple. Une grande entreprise aura beaucoup plus de moyens qu’une petite.
  • l’activité : entreprise industrielle ou de services, branche d’activité : agro-alimentaire, automobile, verre, etc
  • le statut juridique qui détermine l’étendue de la responsabilité (à l’égard des tiers) des propriétaires de l’entreprise
a. Classification des entreprises selon la taille

Jusqu’en 2008, traditionnellement, on classait les entreprises selon l’effectif employé. Cependant, cette classification était critiquée car considérée comme trop simple : en effet une entreprise de 9 salariés dans la boulangerie n’a pas du tout le même chiffre d’affaires (montant total des ventes) ni les mêmes problèmes à résoudre qu’une entreprise de 9 salariés dans la bijouterie-horlogerie. Une loi de 2008 décide qu’on va les classer en combinant comme le faisait déjà l’Union Européenne, plusieurs critères : effectif, chiffre d’affaires et total du bilan.

4 types d’entreprises selon la taille

  • les PME (attention avant le même sigle ne recouvrait pas la même définition). Les PME sont celles qui emploient moins de 250 personnes, et qui ont un chiffre d’affaires annuel inférieur à 50 millions d’euros ou un total de bilan inférieur ou égal à 43 millions d’euros. [effectif < 250 pers.] ET [(CA<50 millions €) OU (Bilan ≤43 millions €)]. La société D emploie 212 personnes, elle a un CA d’environ 30M€ et un bilan de 12M€. Est-ce une PME? Oui. La société E emploie 230 personnes, CA 40M€ et un bilan 72M€. Oui c’est une PME. Micromécanique 292 pers, CA 45M€, bilan 92M€. Ce n’est pas une PME.
  • les micro-entreprises ou MIC, qui constituent un sous ensemble des PME. Ce sont des entreprises qui emploient moins de 10 personnes et qui ont un CA annuel ou un total de bilan n’excédent pas 2 millions d’euro. MIC=[effectif < 10 pers.] et [(CA<2M€) OU (Bilan ≤ 2M€)]. La boulangerie A emploi 2 personnes, a un CA annuel de 360 000€ et un bilan de 300 000€. Est-ce une MIC? Oui. La Pharmacie B emploi 10 personnes, a un CA 22M€, bilan 1,7M€. Ce n’est pas une MIC mais c’est une PME.
  • les entreprises de taille intermédiaire, ou ETI est une entreprise qui a entre 250 et 4999 salarié-e-es, et un CA n’excédant pas 1,5 milliard d’€ ou un total de bilan n’excédant pas 2 milliards d’euros. ETI=[250≤effectif≤5000] ET [(CA≤1,5MM€) OU (Bilan≤2MM€)].
  • et les grandes entreprises GE, sont celles qui emploient au moins 5000 personnes ou bien qui ont un CA supérieur à 1,5 milliard d’€ et un total de bilan supérieur à 2 milliards d’€. GE = [effectif > 5000] OU [(CA > 1.5MM€) ET (Bilan>2MM€)]. Exemple de maths : soit la proposition 1, et la proposition B, on note A(barre) le contraire de 1, qu’on lira « non A ». Le contraire de A ou B est le contraire de A et le contraire de B, soit ni A ni B. 

Tableau récapitulatif :

b. Classement selon le statut juridique

La question essentielle est celle de la responsabilité des propriétaires de l’entreprise à l’égard de ses créanciers. Il y a deux types de statuts :

  • Statuts pour lesquels cette responsabilité est sans limite : entreprise individuelle, SNC (société en nom collectif), etc.
  • Statuts pour lesquels leur responsabilité est limitée à leurs apports à l’entreprise : Sarl (société à responsabilité limitée), SA (société anonyme), etc.

Précisions à partie d’un exemple : Monsieur A créé à la date t0 une entreprise de distribution de céréales. Bilan à la date t0. Un bilan est un document comptable qui, à une date donnée, décrit la situation patrimoniale de l’entreprise c’est à dire l’ensemble de ce qu’elle possède (l’actif, partie gauche) et l’ensemble de ce qu’elle doit (passif, partie droite).

La partie gauche, appelée actif, liste tous les éléments que possède l’entreprise. La partie droite, appelée passif, nous indique comment l’entreprise a pu se procurer les éléments d’actif. Le total du passif = total actif (si ce n’est pas le cas le bilan est faux).

L’actif : Immobilisation (camionnette, entrepôt), acheté du grain pour une valeur de 2900 dans stock. Les actifs sont classés par ordre de liquidité croissante, du moins liquide au plus liquide (il est plus facile à vendre le grain que l’entrepôt) (immobilisation, puis stocks, puis argent liquide en banque ou en caisse).

Immobilisation : biens qui ont vocation à rester plus d’un an dans l’entreprise

Le passif : il a acheté à crédit à l’extérieur du grain pour une valeur de 1000 dans une autre entreprise (il paiera dans 2 mois ou autre). Le passif se classe par ordre d’exigibilité croissante, du moins exigible vers le plus exigible. Par exemple une dette de 60 jours est plus exigeante qu’une de 2 ans. Le capital social nous rappelle quelle valeur les propriétaires ont apporté à l’entreprise (c’est une information historique). Ici le capital social rappelle l’information historique : les propriétaires ont apporté 2000 à l’entreprise, les dettes correspondent à l’achat de grain à crédit.

Il attend le paiement du grain qu’il a vendu à ses clients > 500. Mais la chute du cours du grain a fait qu’il a -2400 de résultat. Que se passe-t-il si les dettes deviennent exigibles ? Même si on fait payer les clients plus vite, qu’on vend la camionnette et l’entrepôt, on ne pourra pas rembourser les 1000 de dette. L’entreprise ne peut pas rembourser ses dettes.

Supposons que le tribunal prononce la liquidation de l’affaire, on récupère 600, mais cela ne suffit pas :

  • Si la responsabilité des propriétaires est sans limite (entreprise individuelle ou SNC notamment) ils devront rembourser les dettes de l’entreprise sur leur patrimoine personnel.
  • Si l’entreprise à un statut à responsabilité limitée aux apports (SARL, SA notamment) les créanciers ne seront remboursés que sur la vente de l’actif de l’entreprise. Pour les propriétaires, la perte se limite donc à l’apport qu’ils ont effectué à l’entreprise.

Un aperçu des différents statuts juridiques :

  • Statuts à responsabilité illimitée
    • Entreprise individuelle, pas de séparation du patrimoine de l’entreprise et de celui de l’entrepreneur (attention lorsqu’on est en régime matrimonial de biens communs, que le juge ne puisse pas toucher au patrimoine de ou de la conjoint-e)
    • Société en nom collectif, responsabilité illimitée et solidaire des différents associés
    • Auto-entrepreneur
  • Statuts à responsabilité limitée
    • Société à responsabilité limitée (SARL), 100 associé-e-s maximum, dits porteurs de part, capital social supérieur ou égal à 7500 avant la loi du 1er août 2003, sans minimum depuis (pour favoriser la création d’entreprise pour les personnes avec peu de moyens)
    • Société anonyme (SA), 7 actionnaires minimum, capital supérieur ou égal à 37000€ et à 225 000€ si appel public à l’épargne (émission d’obligations).
    • SA simplifiée
    • Entreprise unipersonnelle à responsabilité limitée

Dès qu’on emploie le mot société cela veut dire que plusieurs personnes ont mis du patrimoine en commun pour créer son entreprise.

Pourquoi il se créé encore des EI / SNC alors que c’est risqué ? Pour les EI, on veut être notre propre patron. Pour les SNC c’est parce que les banques ne croient pas au projet sous forme de SARL et demandent aux entrepreneurs de créer une SNC afin que la banque puisse dans tous les cas récupérer son argent.

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